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二、虚拟企业的运作形式
第三。策略联盟:策略联盟又称“战略联盟”。是指不同的企业各自拥有不同的关键资源。而彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割。为了彼此的利益以及共同开发市场。遂组成策略联盟。交换彼此的资源。藉以创造新的竞争形势。
第四。虚拟销售:指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离。销售虚拟化。促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。
虚拟企业的总体运作框架
三、虚拟企业的运营特征
企业界限模糊:虚拟企业打破了传统企业组织机构的层次和界限;虚拟企业也打破了行业界限
企业运作灵活:以利用市场机会为组合动机的虚拟企业明显不同于传统企业以特有产品为核心构建的企业组织。它往往是应“机”而生。
四、虚拟企业的运营阶段
:分析环境。确定企业的核心资源;识别机遇。确定企业的长期目标。
。选择加盟企业:设计虚拟企业的模型。仿真虚拟企业的经营过程以及加盟方之间的竞争-合作关系。根据资源互补、共享。研究不同的潜在伙伴的敏捷性。选择战略伙伴
四、虚拟企业的运营阶段
、定义利益/风险的分配形式:确定虚拟企业的伙伴以后。合作各方即围绕目标、利益和义务进行协商。根据参与形式以及投入的多少组建由各加盟方领导层组成的总协调机构。并决定利益和风险的分配形式
:进行虚拟企业的组织设计工作并进行优化。对重建的虚拟企业进行仿真。如效果理想则组织实施。否则重组
四、虚拟企业的运营阶段
:跟踪、记录虚拟企业的参与者之间的竞争-合作效果。根据具体情况和签约制定的规则。修正组织元模型。在组织元发生变动或市场有较大变更时。反馈有关信息。进行虚拟企业的修改或解体。
:当虚拟企业完成了特定的市场机遇或产品过程之后。需要按照约定的利益分配格局清算各自所应承担的费用和应获得的权益。包括管理费用、开发费用、制造费用的分摊。资金的清算。制造过程中产生的新的技术知识的归属问题等等。
五、虚拟企业的运营策略
。企业选择任何一种形式的虚拟,都必须建立在自身竞争优势的基础上,必须拥有关键性的资源(如专利权、行销通路或研究开发能力等),以自身的核心优势为依托,通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合,以达到优势互补的目的。
五、虚拟企业的运营策略
。实现企业内部资源合理有效的配置。虚拟经营的精髓就是将自身的资源优势集中在附加值较高的功能上,而将附加值低的功能虚拟化,通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。因此,合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。
合作伙伴的择定通常有两种标准:一种是考察合作伙伴是否具有与合作任务相关的物力、人力、资源、功能和经验,这一类伙伴称之为任务相关型;另一种是谋求合作伙伴之间的组织规模与文化氛围的相近或相似,这一类伙伴称之为伙伴相关型。
五、虚拟企业的运营策略
。积极培植融洽平等的伙伴关系。
由于虚拟企业各成员来自于不同的组织,具有不同的计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围,在合作中必然产生一定的****惯性防卫心理与行动,甚至出现一定程度的矛盾与冲突。要保证虚拟企业的成功运作,就必须采取一系列的管理沟通策略:各伙伴之间应对合作的任务及性质制订明确的协议,明确合作的工作目标和任务,使虚拟企业的运行纳入规范化的轨道,避免误解和歧意;加强正常渠道的相互沟通以及非正式的联系与交流,促使各合作伙伴之间求大同、存小异,极力摒弃猜疑或偏见;