文档介绍：管理营销资源中心 M & M Resources Center

服务网络何其大,管理处处皆文章

作者:Hoyoung Pak,Cody Phipps,Tom Spathis
来源:《麦肯锡高层管理论丛》
企业高层已无需单凭经验来管理散布于不同地域的服务网络。这里介绍一套新的能针对各个
不同市场提供解决方案的工具。
海阔凭鱼跃,天高任鸟飞,服务企业亦不例外。地域扩张一直是而且将继续是服务企业赖以
增长的主要方式。增设新的零售网点、销售分支和服务中心能大大扩大客户的接触面,促进
销售增长。但是,一个传统的由分散在各地成百上千的零售和服务网点构成的服务网络管理
起来可能出奇的困难,而且网络铺得越大,其中的问题就越复杂。

任何有过类似经历的人都会感叹,这些网络在管理决策方面是何其多变,何其棘手。不妨设
想一下几个典型的例子:

*你的竞争对手——一家设备维修企业宣布保证在两小时内为客户完成服务之后,其业务猛
涨。而你的公司需要大约 3 个小时才能为客户完成服务。你是视而不见,还是推出可相匹敌
的服务内容或是力争更胜一筹?

*你是一家咖啡连锁店的区域经理,需要决定究竟应该在某个特定城市开设第 10 家连锁店,
还是把分店网络拓展到一个新的城市?你如何确定增开的新店对现有连锁店市场份额的蚕食
在多大程度上可以承受?你到底是开第 10 家连锁店还是开辟新的战场呢?

*去年,你负责地区的一些银行分行轻而易举地实现了 8%的增长目标,而其它分行则使尽了
浑身解数,也未能达标。今年,上司要求你将本地区营业收入提高 10%。而你认为有一些分
行应该对此做出更大的贡献。你将如何为不同分行制定差异化的目标?

*作为一家服装零售企业的首席财务官,你在本季度划拨了足够的资金来增设 20 家商店。你
是鼓励本公司的房地产开发小组在目前所有的市场选址还是侧重于某个特别的地区?

从收银台到企业总部,诸如此类的问题困扰着各级经理。他们必须兼顾客户服务水平和商店
利润率,确定对国内不同市场投资的先后,最终从地域分散的服务网络中获取最大利润。与
此同时还必须记住,不同地区市场的客户需求和竞争特点各不相同。

在现实生活中,许多企业凭经验或总部统一指挥来经营其服务网络。他们缺乏快速而简便的
方法来因地制宜地解决问题,往往依据全公司统一的、宽泛的、框架性的原则来调配人员,
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确定增长目标以及诸如此类的运营决策,其中不乏“一刀切”的支出参数或财务指标。例如,
一家服装零售企业将劳动力成本一律定在销售额的 25%,或是规定所有商店的年销售额增长
指标均为 5%。

这种“一刀切”式的硬性规定效果其实并不好。集中决策过于简化了服务网络内不同客户和
竞争对手的差异,缺乏足够的灵活性以考虑不同地区增长率的不同。事实上,在地域分布广
泛的企业的成本结构中,不同网点构成的庞大体系要占到 50%-75%,单凭经验配置资源虽然
看似问题不大,但是如果波及到数以千计的服务网点就非同小可,绝不能等闲视之,严重的
话甚至可能威胁到整个企业。

从基层入手

对于如何优化分散型的服务网络,