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目录
一、产业环境分析3
二、必要性分析5
三、人力资源的特点及管理过程5
四、人力资源风险管理过程9
五、内部技术风险的特征15
六、信息系统风险及其管理15
七、企业业务流程管理16
八、流程风险的识别和评估18
九、工程简介21
十、SWOT分析说明25
十一、工程风险分析31
十二、工程风险对策34
开展规划36(一)公司开展规划36
1、公司未来开展战略36
公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂〃的经营理念,贯彻“安
全、现代、可靠、稳定〃的核心价值观,为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务,致力于开展成为行业内领先的供应商。36
险的发生,可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。
从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他企业已有的人力资源管理资料等进行分析,掌握社会人力资源的构成、供求及变化状况,将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑,以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况,把握住人力资源运行的时代特征。
从企业内部进行就是利用企业的历史资料,对企业的运作历史、企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动特性等方面进行历史分析比拟研究,发现企业人力资源活动规律,寻找出人力资源风险因素。
(二)风险评估
识别出企业人力资源风险因素后,需要对这些因素进行风险评估。风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度,以便采取有针对性的风险应对措施,从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接受的范围。其主要的步骤为以下几点。
(1)根据风险识别的条目有针对性地进行调研。
(2)根据调研结果和经验,预测发生的可能性,并用百分比表示发生可能性的程度。
(3)根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序,可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。
常用的风险识别与评估方法,如专家意见法,蒙特卡罗法、外推法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别与评估。
(三)风险应对
对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题分述如下。
1、风险降低
风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性,二是降低风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施,包括以下几点。
(1)进行企业文化的宣导,培养企业凝聚力。
(2)系统性地对员工加强后续培训,减少员工工作上的障碍,并提高员工胜任能力。
(3)强化身体锻炼,增强身体素质,定期对企业从业人员进行体检,做到有病早发现早治疗。
(4)加强对员工的考核,以发现员工工作的优点和缺乏,激励员工的工作积极性,提高员工的素质,改善组织的效率,考核的结果也为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。
(5)科学合理地采取激励约束机制,提高员工对企业的忠诚度,并减少人力资源流失的可能性。例如,采取经济刺激措施(工资和/或利润提供),明确管理责任和分散决策,或生活方式的利益(给关键员工所需要的尊敬和鼓励,或给他们喜欢的生活方式等)等。
降低风险事件的损失程度的措施,包括以下两点。
(1)为企业关键岗位储藏人才,使关键岗位人员一旦出现意外或辞职行为,企业可以在短期内很快复原,从而减小损失程度。
(2)合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流出后,在假设干时期内不能与客户合作,或者不得从事与本企业竞争的业务活动等用以减少风险损失。
2、风险回避
人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过程,实际并不可能完全回避。因而,此类策略的采取需在考虑风险损失的大小及发生的可能性大小的基础上,考虑对那些预计损失较大,发生可能性也较高的风险采取此类措施。
还需关注的是,在回避某项人力资源风险时,常常会引入另一项风险。因此,人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如,企业去各大院校招聘大学应届毕业生,这不仅有利于企业知识的更新,而且能够带来积极的企业文化与价值观,通过适当的引导,能使员工与企业开展的目标有效的结合。然而,与此同时,应届毕业生工作经验不足的问题,是否能融入到企业现有的工作团队中的问题,都有可能产生新的风险。
3、风险分担人力资源风险分担可考虑以下措施。
(1)人力资本租借。企业在进行人力资本租借时,明确约定所租借的人员在正常的工作条件下,被租借人医疗费用、人身意外等均由其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规,以免转移了人力资源风险却又产生了新的法律风险。
(2)人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例有***(简称:华为公司)的人力资源外包策略。华为公司是中国一家大型民营企业,比拟早开始进行人力资源外包。华为公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后,不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升,大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用,而且还极大地提升了物业管理的品质。又如,对招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言,
假设华为公司自己招聘,必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务本钱。于是,华为公司将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司,结果按照市场上通行的工资水平(不到华为公司工资水平的一半),招聘到所需的人员来从事该岗位的工作。并且,从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管理。这样一来,还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可能性。
(3)保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险。例如,对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范,于是将相关风险转移到保险公司。
4、风险接受
充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业,对于员工一般的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略,而对于员工重大疾病的风险那么可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险,对于一般员工(素质要求不高,且容易从人力市场获取)的流失风险采取风险接受策略。
五、内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险
无论是哪一类技术风险,如果管理得当,都能将其限制在可容忍的范围之内。例如,技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位,企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功,那么不仅使相关的投入成了损失,而且使企业在经营上处于困境。为此,企业必须加强对其的风险管理。
比方,在对信息系统投资前,进行可行性评估,充分权衡其投入产出;在信息系统使用过程中,加强组织管理,树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和开展,使受控的技术创新活动向预期目标开展。
2、内部技术风险是一种动态风险
内部技术的开发或运用过程,是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行,每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑,使风险处于受监测状态,以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。
六、信息系统风险及其管理
随着信息技术的开展,企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理;使用电子邮件,文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通;利用互联网,进行网上宣传、网上调查等开拓市场;使用客户关系管理系统,收集客户资料,分析客户需求,制定公司营销策略等。
信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。
企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中,自动化成分涉及信息系统本身的运行风险,人工成分涉及信息系统操作风险。
(1)信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如,信息系统的不稳定,信息系统本身设计中的漏洞等。
(2)信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制到达很高程度,人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与,必然带来不确定性。例如:在未得到授权的情况下访问数据,或处理了不正确的数据,或对数据进行了不恰当的修改等。
七、企业业务流程管理
自20世纪90年代初,企业业务流程管理概念由美国的两位管理学专家首次正式提出后,迅速引起全球范围内的重视。业务流程管理按照其变革的程度可分为3个层次:业务流程的建立、业务流程的优化和业务流程的重组。这
3个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
(一)业务流程的建立
在企业建立初期,由于企业生存的压力,管理者普遍关注市场和销售,对流程和制度不重视,运作基本靠员工的经验和一些简单的制度,企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会,比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业,在解决了生存问题,开始走向规模化的时候,面临着从人治向法治的转变。这个时候的企业通常会出现组织结构不健全,机构因人设岗,权责不清和没有系统性的制度流程等问题。企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性,经常会发生越级指挥事件,同时会表现出高度集权的特点。此时,流程风险处于最高程度,如果不能及早建立起基本的流程和规范,如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等,企业可能迅速地由盛转衰。我国许多民营企业,例如,“爱多VCD”就是此类问题的典型案例。
(二)业务流程的优化随着规模的扩大,企业的组织机构日渐庞大,职责分工越来越细。
此时,企业官僚化程度也在随着增加,流程风险的主要表现是效率低下。这个时候的企业,通常会出现部门间合作不畅,跨部门流程工作效率低下,决策时间长,虽制定有系统性的制度流程,但没有到达精细化的程度,且制度流程执行不到位。为应对此种情况,企业通常可采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估,识别缺失的关键环节和需要改善的环节,然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率,还可以通过明确流程责任人的形式来监督流程的整体表现,从而减少部门间责任推诿等问题。
(三)业务流程的重组
这个时候往往是公司的战略转型期,企业的流程本身并没有很多的问题,但是往往不能适应新的战略,因而需要对流程进行根本性的变革。为了尽可能地减少重组过程中,以及重组后业务流程管理的风险,企业需要全面评估业务流程,并根据战略需要对流程进行重新设计以适应公司的要求。业务流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。
八、流程风险的识别和评估