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内部技术风险管理
XX有限责任公司
定的。企业管理者经营能力不高,企业又实施多元化战略,造成企业风险。
(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高,国内外大量学者研究结果显示,企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。
3、企业纵向一体化战略的风险识别(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资,从而增加商业风险。
(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵,同时也降低了企业满足客户需求的灵活性,这会给企业带来风险。
(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡,造成企业经营的被动,使企业面临风险。
4、企业集团的风险识别
(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司,目前母公司还担负着政府社会职能,造成母公司现代企业制度建设相对滞后,母子公司体制冲突严重,使企业集团面临风险。
(2)集团内部结构调整不完善,子公司之间或母子公司之间存在同业竞争,集团群体优势难以发挥,集团内成本中心想成为利润中心,利润中心想成为投资中心,母子公司不能一体化运作,企业集团内部重组任务繁重,使企业集团面临风险。
(3)受地方政府或部门干预,我国大型企业集团有计划经济体制的惯性,行政手段管理的影响较深,企业集团内部资源缺乏整合,母子关系不顺,非市场原则的关联交易严重,纠纷不断,使企业集团面临风险。
(4)企业集团法人治理结构尚未规范,母公司决策指令得不到贯彻,子公司滥用权力各自为战,相互之间联系差,不能密切合作。
(5)企业集团信息化水平不高,因而管理效率低,机制不灵活,对市场反应不灵敏,决策速度缓慢。
5、企业跨国经营战略的风险识别
(1)企业跨国经营区位选择方面,如何在地理上分布企业价值链,是集中分布,还是分散在世界各地,均会给企业带来不同的风险。
(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等,其所承担的风险远比国内市场大得多,需作认真的风险分析。
(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式,在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。
(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小,经营能力薄弱,跨国经营和国家的地区分布不合理等现象,都使经营风险增大。
(5)我国企业跨国经营中信息不灵,缺乏对国际市场了解,经营决策失误,缺乏具有跨国经营素质的人才,国有企业机制及体制限制,都给跨国经营造成风险。
6、企业并购的风险识别
(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时,并购行为的结束只是成功的一半,并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中,企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。
(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前,或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购,结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者对协同效应估计过高,并购后预期的协同效应并没有发生,结果遭到失败。
(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购目标企业时,对方往往会抬高股票价格,尤其是在被收购企业拒绝收购时,会为收购方设置种种障碍,导致收购代价增加。另外,企业在采用竞标的方式进行并购时,也往往要支付高于标的物的价格才能
成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担,使企业的并购风险加大。
7、企业战略联盟的风险识别
实践表明,企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70%。这是由于联盟各方利益结构不对称,竞争条件不同,联盟在各企业战略中所起的作用不同,各方对联盟投入的资源不平衡,各方的企业文化不同,各方对联盟的期望不同,各方加入联盟的目的不同等原因,使企业战略联盟存在较大风险。
8、企业稳定型战略的风险识别
(1)企业若长期采用稳定型战略,企业发展速度缓慢,而当今企业外部环境变化十分迅速,企业仍维持原来的战略是十分危险的。
(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,为此需要较长的时间,而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整,也容易忽视外部环境变化,这都是稳定型战略的风险。
9、企业紧缩型战略的风险识别
(1)企业若采用紧缩型战略,企业会陷入消极状态,职工士气低落,这种状态本身就威胁到企业的生存,更加剧了企业经营的困难,风险极大。
(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时,若决策者犹豫不决,优柔寡断,该放弃和分离的不能及时地放弃和分离,则有可能会把整个公司自身拖垮,以致使整个公司倒闭破产,风险极大。
以上简述了各种类型战略主要的风险所在,具体到企业战略选择的时候,可能还会面临下面一些风险。
(1)现行战略已渗透到企业组织中,企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大,这种对现行战略的继承性及惯性有其优点,但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化,而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改,将会给企业带来较大风险。
(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险,对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大,收益也较大的战略方案,相反就会选择风险较小,收益也较小的方案。在某种程度上来讲,企业风险受企业领导人价值观影响很大。
(3)企业战略选择往往是一个协商的过程,在战略决策过程中,政治行为会对战略选择施加各种影响,同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果,而并不完全是理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政治权力和利益平衡,采用较为平稳的战略方案,而错过大发展的良机,这也会给企业带来极大风险。
(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出,由于时间紧迫,来不及对战略作全面的评价分析,因此这种战略方案由于考虑欠周全,会给企业带来风险。
(5)一个好的战略,如果出台的时机不当,也会给企业带来麻烦,甚至会带来灾难性后果。
(6)由国有企业领导人任期制所决定,企业高层管理者只关心企业近期绩效,因此就会选择短期见效的战略方案,而不会或较少考虑企业长远发展的战略方案,这也会给企业带来风险。
(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻型战略,则可能会引起竞争对手强烈的反击,而企业又没有充分的准备来应对这种反击,会造成企业较大风险。
(五)企业战略实施的风险识别
战略方案确定后,企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、能力和其他条件,如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法支持企业战略目标的实施,就会导致“战略错位风险”。成功的企业战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配,具体表现在以下
几个方面。
(1)当企业制定了很好的战略,但执行很差,使企业处于艰难境地,而一旦出现这种情况,管理人员的第一个反应往往是从战略本身去找问题,而不是从执行中找问题,结果是重新修订出来的战略,仍然执行很差,最终使战略收效甚微,甚至以失败告终,企业风险很大。
(2)当企业没有能制定出好的战略,但企业却执行得很好,这里有两种情况:一种情况是企业在战略执行过程中,发现了原有战略的不足之处,采取各种措施弥补了原有战略的缺陷,避免了某些失误,挽回了一部分损失;另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略,加速了企业的失败,企业风险很大。
(3)当企业没有能制定出好的战略,而企业也没有很好地执行,也会使企业遭到损失,企业风险也不小。
(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作,才能贯彻执行,但每个职能部门或子公司都有其本位利益,这种本位利益与企业整体利益会有一些矛盾和冲突,有时也是不可避免的,若企业的这种矛盾冲突不可妥协、调解,则企业战略目标将无法实现,企业面临风险。
(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下进行,企业每个部门要接受上一级的命令和指挥,但在企业实际工作中,由于企业缺少自我控制和自我调节机制,实际工作中却经常违背这一原则,使企业战略不能取得应有效果,甚至失败,这是企业的风险。
(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则,企业处于千变万化的不确定的外部环境中,要求企业具有预见能力、应变能力,若企业外界已经发生环境变化,而企业反应迟钝,没有应变能力,将使企业面临风险。
(7)企业战略实施有5种模式:指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合,有哪一方面工作没有做好,都会使企业战略实施蒙受损失。
(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务:①要建立与战略相匹配的组织机构;②对关键价值链的资源投入;③制定实施战略的政策程序,建立战略计划;④提高价值链各环节的运作水平;⑤建立信息系统;⑥建立业绩管理及薪酬激励体系;⑦建立与战略相吻合的企业文化;⑧发挥领导作用,不断提高战略实施水平。上述8项任务完成不好均不可能很好地实现战略,也会给企业带来损失。
(9)在企业战略实施过程中,希望把各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门去,但实践中常会遇到一些影响资源分配因素,如资源保护机制,个人价值偏好,互惠的政治交易,战略的不确定性和不完整性等,因此企业战略与实际资源分配严重脱节,不能保证战略的贯彻执行,给企业带来损失。
(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配,但原有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施,因此有时新战略的制定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构,这给企业发展带来损失。
(11)在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配,要实施一个新的战略,企业战略要素要发生很大的变化,而这些变化又与企业原有文化不一致,因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化难度相当大,原有企业文化持续时间越久,企业规模越大,原有企业文化越深入人心,企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动,以实现企业文化的变革,而这其中潜伏着企业危机。
以上只是给出了一个战略风险的评估框架,对战略风险进行评估的这些方面目前还只是定性的,很难有定量的方法来对战略风险进行评估。
三、人力资源的特点及管理过程
作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别,这一特殊性决定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度,一般