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谁是真正的竞争者?
竞争对手的标准:相似度、规模、地区、强弱
竞争对手名单
竞争对手类型:
战略性竞争对手和战术上竞争对手;
特定区域对手;
现实竞争对手和潜在的竞争对手。
特定区域对手:中国十大企业挑战西方
标准:金融能力——资源丰富
国家支持度
政治嗅觉敏锐的领导者
09年中国500强前三名:中国石油化工集团公司()、中国石油天然气集团公司()、中国国家电网()
中国企业500强净利润折合成美元为1706亿美元
美国企业500强净利润仅为989亿美元,%,
09年中国十大企业名单
名次
企业名称
营业收入(亿元)
1
中国石油化工集团公司
2
中国石油天然气集团公司
3
***
4
中国工商银行股份有限公司
5
***通信集团公司
6
中国建设银行股份有限公司
7
中国人寿保险(集团)公司
8
中国银行股份有限公司
9
中国农业银行股份有限公司
10
中国中化集团公司
分析竞争对手的目的:
分析竞争者的战略目标、经营理念
了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望;
各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应;
竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。
竞争者的市场反应类型
1、从容不迫型竞争者——行动慢、不重视、缺乏资金、有基础
2、选择型竞争者——有些反击,有些不予理会
3、凶猛型竞争者——反应迅速、猛烈反击
4、随机型竞争者——没有模式
选择企业应采取的对策
明确:进攻谁、回避谁?
可根据以下几种情况作出:
1、竞争者的强弱
2、竞争者与本企业的相似程度
3、竞争者表现的好坏——表现良好和具有破坏性
例:2004年,在日化行业,国内的大宝和六神输给了玉兰油。
竞争对手分析要素
一、竞争对手的长远目标
对竞争对手目标的了解的作用:
可预测竞争对手对其目前位置是否满意;
将如何改变战略
反应能力
目标分析:
1、对手的财务目标——涉及到企业发展速度和进攻强度的具体目标及企业业务的构成;
2、对风险的态度——影响企业可能选择的战略类型和实现战略的方式;
3、企业的行行为准则和基基本信条及其其影响力———提示企业不不可能采取的的战略类型和和实现战略的的方式;
4、对手组织织结构和关键键决策结构———影响战略略选择的作用用;
5、竞争者所所采取的控制制制度和激励励制度类型及及有效性———影响企业实实施成功的可可能性;