文档介绍：该【（管理知识）心理契约企业管理 】是由【黛玉文档】上传分享，文档一共【12】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【（管理知识）心理契约企业管理 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:.
(管理知识)心理契约企
业管理:.
【摘要】
在经济全球化的背景下,企业裁员、并购及流程再造等各种变革,使
得企业与员工所面临的不确定性日益增加,由此而带来的员工忠诚度,
员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注,进而心理契约管
理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。本文围绕人
力资源管理的新视野——心理契约概念,在介绍其对人力资源管理的
突出作用与影响的基础上,以人力资源管理过程中的各环节为线索表
明了如何发挥心理契约的积极作用,及共建心理契约型人力资源文化
的实现和意义。
【关键词】
心理契约,人力资源管理,企业管理。
心理契约(psychologicalcontract)这个概念最早是在2060世纪
年代由Argyria等人首先提出的,它指的是构成员工和组织之间交换
关系和相互责任的一种心理期望。2080世纪年代后,美国管理心理
学专家Schein“个人将有所奉献进一步明确了心理契约的内涵,即
与组织欲望有所获取之间,以及最早将针对个人期望收获而有所提供
的一种配合”。本文中,心理契约是指存在于员工与组织之间的相互
期望和承诺。
心理契约理论认为:员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外,
还存在一种心理契约。心理契约是联系员工和企业的心理纽带,也是
影响企业人力资源管理的重要因素。员工对企业的满意度、对企业的:.
情感投人度,进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息
相关。
一、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因
(一)管理方式的变化:人事管理从刚性化到柔性化
现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文
化等阶段,从本质上讲,管理理论和实践可归纳为两类:一类是以工
作为中心,强调规章制度的刚性管理,另一类是以人为中心,注重人
的情感需要的柔性管理。这两类管理都是非常必要的,但在不同的时
期各自发挥着不同的作用。
刚性管理来自于人类的理性存在,正是在理性推动下,人类在近百年
来取得了辉煌的成就:微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、
海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了
人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。但是也正因为理性的局
限性,在快速发展中,也带来许多社会问题。因此,非理性存在应运
而生,它是人类不可缺少的精神需求的反应。
人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”
和“柔性管理”。
前者以生产为中心,本质是理性的,后者是以人为中心,本质上是情
感的。以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段,
是获得效益和效率的直接手段。但是,在组织管理活动中,刚性管理
缺乏人情味,将人置于与机器设备同样的地位,贬低人性。柔性管理
正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。从根本上讲,刚性管理与柔:.
性管理是一致的,即通过柔性管理手段同样达到刚性管理或甚至刚性
管理达不到的目标。在工业经济时代,资方占有资本与劳动工具,因
此可以支配雇员。到了知识经济时代,情况不同了,原来的强制与命
令越来越难以奏效,权威的维系越来越难以凭借权力,劳资双方的“契
越来越变得像约关系”“盟约关系”。因此心理契约的特征更被看重:
内在重于外在,心理重于物理,身教重于言教。正是为适应这种管理
方式的改变,满足人们的心理需求,心理契约在现代人力资源管理中
所起到的就是柔性管理的作用,是一种凝聚的作用,是一种“无形胜
有形”的作用。
(二)所处环境的变化:员工流动从静态到动态
随着市场经济的深入,人才流动的机制基本形成,打破了对工作单位
转换的限制,改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉如何也要坚
持到退休的情况。在一个单位感觉合适就留,感觉不合适就走,员工
和企业有了一种双向选择的权利。这实际上就对管理提出了更高的要
求,除了硬性的管理制度和有形合同以外,还要有更多无形的东西需
要表现出来,如管理者的人格魅力、性格、态度等,体现在管理的各
个细节之中。如果管理不规范,对员工工作和成长环境缺少考虑,或
虽有制度但执行过程中不到位、不人性,仅靠待遇,仅靠正式合同,
还不能做到长久留住有用人才,被吸引来的人才工作一段时间后往往
找不到感觉,体现不出个人价值,或看不到希望,或得不到尊重,也
会“另谋高就”。心理契约在管理中的具体表现,是企业能力的较量,
是企业管理水平、管理制度、人才机制的较量,是企业能否为员工提:.
供实现个人价值的实力的较量。这里没有一个客观的标准,而是彼此
的主观感受和认知。因此在激烈的人才竞争中,要想留住优秀人才,
并发挥出人才的最大价值,实现企业的利益,就必须既要注重有形合
同的管理,更要注重无形合同——心理契约的管理,全方位地提高人
力资源管理水平。
二、心理契约的兑现具有积极影响
组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带,是影响员工行
为和态度的重要因素。Schein指出,尽管心理契约是内隐的,但它却
是组织行为的一个重要决定因素。Shore等人认为,心理契约在企业
组织中的作用有三个方面:一是可以减少雇佣双方的不安全感。正式
的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面,而心理契约可以填补经
济契约留下的空白。因此,心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中
正式文本规定的一些不足,降低雇员与组织双方的不确定性,从而增
加个人与组织的安全感和相互信任感。二是可以规范员工的行为。员
工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为,以其作
为调节自己行为的标准。员工会将他与组织之间的相互责任进行权衡,
并根据权衡的结果调整自己的行为。三是可使员工对发生在组织中的
事件产生情感性的反应。Baker指出,心理契约在员工愿望(如角色、
社会、经济等)与其绩效表现之间起着重要的调节作用。
如果员工的心理情感需求得到了满足,心理契约得到了兑现,那
么就会提高员工对组织的忠诚度和满足感,从而员工愿意为组织做出
更大的贡献——超出组织期望的投入。同时,员工的流动率的降低、:.
劳资纠纷的减少以及员工生产力的提高,都能有效的提高企业的绩效,
使企业获得高于所花费成本的回报。
三、发挥心理契约在人力资源管理中的作用
心理契约作为联系员工和组织的心理纽带,对于企业获取竞争优
势,具有十分重要的意义。因此,为了更加有效地实现企业目标,减
少人力资源风险,企业应当通过人力资源管理活动构建和维护心理契
约。
组织是员工的活动蓝图,但是如果没有合适的员工来提供特定的
活动,这种蓝图起不了任何作用。因此,组织的第一个、也许是最主
要的一个问题就是人的问题,就是如何去招聘员工,怎么按照组织需
求去培训员工,怎么对员工加以激励来诱导组织期望的行为绩效等一
系列活动。
(一)在招聘过程中传递真实信息以构建牢固的心理契约
招聘过程是员工与企业的初次接触,也是构建心理契约的重要过
程。企业如果不实事求是地向应聘者介绍本企业的相关情况,就会使
应聘者对企业和职位产生不切实际的幻想。当应聘者成为正式员工对
企业情况有所了解后,就会感知到心理契约与现实的不一致,产生心
理落差,严重时就会导致破坏契约。那么,真实地向应聘者提供有关
信息就成为构建牢固心理契约的基础。招聘人员应向应聘者客观介绍
组织发展现状、劳务合同的主要内容、员工的职位和职责等,让员工
对企业和所要从事的工作形成一个比较准确的估价,降低期望与现实
的冲击,从而提高工作忠诚度,降低主动离职意愿。:.
另一方面,个人也不能为了获得职位歪曲、编造个人信息,否则,
会造成动机和态度与组织要求相隔甚远、个人价值观与组织价值观的
碰撞。结果是员工匆忙到岗后,理想与现实产生了落差,个体本性与
组织精神不符合,影响了员工的工作积极性,不仅给组织造成了一定
的损失,而且对应聘者职业生涯带来挫折,自然就无法达成组织与个
体之间的默契与和谐,更谈不上心理契约的建立。
(二)在工作调整阶段修正和维护
心理契约预防危机的产生。当员工处于进入企业和达到正常工作状态
之间的调整过程中,开始进入企业时的兴奋、幻想、热情都会慢慢淡
化,此时员工会对与企业之间的心理契约进行一个新的认识和评估。
面对这样一个惯常的适应过程和心理契约的危机,企业是应该有所准
备的。企业可以让一个与新员工职位有关的中间层员工参加面试小组,
由他和新员工通过谈判、协商形成更为具体的心理契约。有这样一位
对新员工负责的中间层员工的加入,可以及时修正和维护心理契约,
使形成的心理契约更加明确合理,从而缩短员工的适应阶段,使其尽
快进入正常的工作状态。
(三)在正常工作阶段加强双方沟通促进心理契约明晰化
员工与企业对心理契约的认定都是建立在各自的主观感知上,那
么就会发生当企业认为已经兑现了所有的承诺,但员工却觉得企业在
某些方面食言了的情况。造成这种情况的原因是双方对契约的理解不
一致。所以企业应该向员工提供更多的与企业的沟通机会。:.
通过双向沟通,一方面管理者可以随时了解和关注员工的期望和
企业存在的问题,听取员工的改善意见;另一方面,员工也可以全面
了解企业的期望和当前存在的问题。企业根据双方的期望与存在的问
题,及时有效地提供承诺方案,可使员工在受到尊重、增加自信心的
同时,使组织的问题得以解决,有利于双方的相互理解,形成融洽的
关系。
(四)建立培训与开发体系来发展心理企业内容
由于现代企业面临着一个环境变革的时代,经济全球化、网络信息技
术带来的企业组织结构扁平化、虚拟企业、战略兼并重组等组织变革,
使得员工与企业传统缔结的长期固定的忠诚和努力工作可换取回报
的模式正逐渐被以职业适应力为核心的新型工作模式所取代。那么,
在工作调整阶段以及正式工作阶段,企业都应加强员工技能培训,开
发人力资源,这是发展企业和员工双赢的心理契约的关键。
建立企业培训体系,首先要依据企业战略目标为基准,以形成全
员学****型文化、提高员工学****能力和创新能力为终极目的。实施中应
针对不同类别不同管理层次人员,采用适合的培训方法,注重培训需
求分析、培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估等环节的控制,
形成符合员工和企业双方需要的提高工作满意度、成就感和忠诚度的
心理契约新内容。
(五)建立有效的激励机制作为实现心理契约的保障
激励主要就是通过人们寻求工作满意感这种需要来实现的。最基
本的需要如生存需要等可以通过工资、福利等方式加以满足。员工通:.
过签订雇佣合同,可以获得金钱,用以换取生活必需品。然而,在雇
佣合同这类正式契约中,很少涉及与较高层次的满足有关的内容。而
只有这些高层次的需要得到满足,人才会感到最大的满足,并最大可
能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分。
企业建立激励机制时,如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生
涯期望、工作价值观等无动于衷,眼光仅仅停留于员工个人激励方面,
或者说仅仅注视企业的条件和****惯做法,自然无法取得恰当的激励效
果。在激励机制的构成上,企业应多设计满足心理较高层次需求的方
法,如:提倡以人为本的企业文化,营造尊重人才的良好氛围;提倡
参与式管理,满足员工心理上被认可信任的需要;设计员工持股或股
票期权的激励方式,把员工自身利益与企业长远利益结合起来,提高
忠诚度,降低离职意愿;考虑实行自助餐福利计划,满足不同员工不
同工作阶段不同层次的需要等。
(六)共建企业心理契约型的人力资源文化
的无形约定能使企业内员工之间在动态的条件下能不断“心理契约”
的保持与企业的良好关系,充分把自己视为个人价值的主体,将个体
的发展充分整合到企业的发展之中,从而创造出永远充满活力的公司
的意义在于它是实现了企业自主文化。也就是说,共建“心理契约”
的学****与成长,避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不
所带来的工作效率的缺失。因此,有意识共建企业的对称”“心理契
,是公司减少管理费用,提高管理效率,实现企业不断创新的重约”
要保证。在企业内部,企业与员工虽有相互矛盾的一面,但更重要又:.
的关系。从现代意义上讲,企业是经营管理、存在着一种利益“共生”
员工生活的场所,更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所,
企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只
单纯考虑企业经济利益,而不管员工的成长,那只会是短命的企业,
,愤然而去。共其存在是不可能长久的,优秀的员工迟早会“毁约”
是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智建企业的“心理契约”
慧的过程,是保证员工产出高水平的“内激力”和承诺(表现为高能
量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等)的过程。
共建企业的“心理契约”的实现,在于建设以人的能力为本的企
,健业人力资源文化。文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”
康向上的企业人力资源文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、
平等的企业氛围和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成
坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代企业人力资源文化,
指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一
基石之上,企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋
转。这里的能力,特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动
和社会发展的能力,其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥
其能力,为企业多做贡献,实现个人的社会价值。现代企业理论认为,
企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排,是因为他们相信企
业的代理,企业家能实现他们的预望,能提供与之工作绩效对称的发
展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业人力资
源文化,实现人尽其能,人尽其用,高效开发员工的能力与潜力,无:.
创设良好的氛围、空间,增强员工努力疑给达成与维持“心理契约”
所默示的各自工作的热情与信念,激发企业与员工共同信守“契约”
对应的“承诺”。因此,这种企业人力资源文化的建设要求企业及其
管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的
政策和宽松的企业氛围,换言之,它要求建立一个以能力发展为价值
导向的企业经济体制及其运行机制;还要求每个企业员工把能力最大
限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标,并积极为此而努力。
在这种文化之下,企业领导与员工上下同欲,使经营理念得以落实、
共识得以建立、公司使命得以实践,实现人与事的理想结合。:.
感谢阅读