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中国·CC集团
网络就绪-治理提升治理询问工程建议书
2023年7月
工程打算书提案:
YY智联治理参谋
目 录
工程背景
工程目标
工程技术思路
工程组织与工程进度打算
其他事项
工程背景
中国CC集团公司〔以下简称CC集团〕经过10年的进展,现已形成以航空效劳业,乳业为核心,汽车效劳业为关心,兼营酒店业和房地产业的多元化格局的大型集团公司。
随着公司业务的快速进展,如何对跨行业、跨地区经营的集团业务治理进展整体提升,尤其是实现企业运营的网络化转型,均对内部治理机制和治理标准化提出了更高的要求。
为此,CC集团预备以“网络就绪”的总体思路为指导,对集团总部、下属核心企业乳业公司和航空公司进展业务流程优化、组织构造优化和人力资源治理体系的建设工作,进展治理标准化提升,为今后的快速进展和向网络化运营模式的转型供给治理根底和保证。
工程目标
工程总目标
基于与CC集团王CC董事长、总裁的深入沟通,YY智联治理参谋公司理解本工程的总体目标为:
依据CC集团的总体进展战略,通过“网络就绪”治理推动打算,加强企业内部治理,优化组织机构和业务流程,强化人力资源建设,建立内部持续提升和改进机制,逐步实现CC集团的治理提升和企业运营的网络化转型。
工程治理目标
工程一期治理目标:
依据运瑶集团的将来五年的总体进展目标,对CC集团的进展战略进展澄清和评估,供给必要的询问建议。
依据CC集团实际治理现状和将来进展需求,对集团总部的核心业务流程进展分析和优化,进展必要的组织构造优化。
针对乳业公司的进展愿景目标,对乳业公司各业务单元〔乳品生产一线除外〕的业务流程、组织构造进展分析和优化,建立以职位体
系、绩效考核体系、薪酬鼓励体系为核心的标准化的人力资源治理体系和内部治理机制。
以“网络就绪”治理提升实施蓝图为根底,进展治理提升实施蓝图细化分析,初步完成集团内部治理网络化的需求界定。
工程一期的核心内容在于以网络就绪为长远目标,优化集团总部业务流程和组织构造;并在业务流程分析和优化的根底上,建立和完善乳业公司人力资源治理体系的核心模块,为治理提升构筑组织和人力资源根底。工程实施过程中将对乳业公司价值制造的关键流程进展分析和优化,同时对建立和完善操作性流程供给指导。工程完成时提交的流程优化结果文件主要包括核心业务流程、跨部门、跨机构流程等一级和二级流程;部门内的三级细化流程将由CC集团相关业务人员为主拟定和争论优化,询问组经赐予支持和技术指导。在工程实施中,建议将工程一期分为两个阶段来实施,即集团战略分析评估和乳业公司的局部作为第一阶段;集团总部的其他局部作为其次阶段。
工程二期治理目标:
以航空业务进展战略为根底,对航空效劳公司各业务单元的业务流程、组织构造进展分析和优化,建立以职位体系、绩效考核体系、薪酬体系为核心的标准化的人力资源治理体系和内部治理机制。
以“网络就绪”治理提升实施蓝图为根底,进展治理提升实施蓝图细化分析,初步完成内部治理网络化的需求界定。提出航空业务网络化转型的实施推动打算。
对集团总部、乳业公司和航空公司高层治理人员及中层核心骨干人员〔约30人〕进展治理力量和进展潜力的评估,并提出相应的团队建设打算和个人进展建议。
工程目标——具体操作实施阶段
工程一期实施范围为集团总部、乳品公司,工程承受分阶段实施的
方式,第一阶段乳品公司、其次阶段是集团总部
工程二期的实施对象为航空公司。
工程一期的第一阶段〔乳业公司〕和工程二期〔航空公司〕的具体询问实施内容包括
以企业进展战略为指导,建立和完善业务流程、优化组织构造
在优化的组织机构根底上进展工作分析,指导企业进展职位说明书的撰写
职位评估,划分职位系列和等级,建立完善的职位系列
设计和完善绩效治理体系
设计和完善内部公正、外部有竞争力的薪酬治理体系
进展针对性培训,帮助工程的实施运作
工程技术思路
本工程涉及的根本争论方法和程序包括:
资料调研和分析:客户企业资料、行业相关资料
现场调研:治理访谈、专项问题研讨、现场观看、障碍点分析
问卷调查
治理培训:工程研讨会、专题培训
业务流程优化根本思路:
业务流程分析
核心业务流程是企业价值制造链的核心表达。基于优化的业务流程所建构的组织构造有助于这些流程在组织构造上的顺当执行。公司的有效经营取决于对经营流程的支持和有效的治理。
业务流程优化步骤
使用流程图工具分析目标环节,流程掌握团队通过争论、争论,
打算如何最好的完成目标环节的工作
最正确知己法——完成工作的多种可行方法之一,并且整个团队全都同意这是最正确的方法
团队列出目标环节顾客,以及他们的需要——全部受到目标环节的产品影响的人或部门都是顾客,列出组织内部的顾客尤其重要
脑力激荡法来解决重要问题——提高顾客满足度:全部小组成员依据目标环节的关键性条件和掌握点共同进展分析,并做出打算,由于导致客户不满的因素正是在这些环节中
列出目标环节的供给者,以及本环节需要他们供给些什么,需求清单显示出该环节开展工作是必不行少的条件关键环节的甄选:只有关键环节需被标准化
5
管
理
变
革
ChangeManage
-ment
流程/组织优化实施步骤示意图
营造变革的环境
工程打算,定义工程程序、时间和资源需求人员培训
2 理解现有流程
ProcessUnderstanding
4 组织重构
BusinessTransition
流程试点和切换
组织调整、优化或变革
组织优化根本思路:
依据企业进展战略和进展目标,明确各部门的目标与使命,清楚岗位职责,进而对企业战略流程、业务流程及支持流程进展深入分析,确定关键业务流程以及各部门和岗位在关键业务流程中的角色和作用,同时参考同行业国际领先组织及国内优秀企业的先进阅历,制定出组织机构优化调整方案,最终建立起合理优化的组织架构和治理模式,形成最
佳的业务组合和协作模式,确保组织安康、持续、稳定的进展。
绩效考核体系建立根本思路:
绩效治理目标
保证企业战略目标的实现:企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的,下属部门通过绩效治理提高效率、实现目标
成为治理者的有效治理手段:通过标准化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反响工作,改进和提高治理人员的治理成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,实现组织整体绩效的提升
有效鼓励:正式的综合绩效治理结果作为物质鼓励〔工资调整、奖金安排〕和人员调整〔人员晋升进展〕的评判标准程序或绩效治理结果作为日常精神鼓励的评判标准
绩效治理原则
公开性原则:让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜,使考核有透亮度
客观性原则:以事实为依据进展评价与考核,避开主观臆断和个人情感因素的影响
开放沟通原则:考核者与被考核者沟通,解决被考核者工作中存在的问题与缺乏
差异性原则:对不同类型的人员进展考核内容是有差异的
常规性原则:将考核工作纳入日常治理,成为常规性治理工作
进展性原则:考核的目的在于促进人员和团队的进展与成长,而不是惩罚
目标分解
将公司的战略目标逐层分解为部门级目标和员工的个人责任与目标
绩效考核KPI指标
任务绩效:工作数量〔如销售额、利润、本钱〕、工作质量〔如准确性、过失率、顾客满足度〕、工作时效〔如时限、进度调整〕
周边绩效:组织责任、沟通与协调、效劳意识、个人进展、业务创
治理绩效:决策与授权、指挥与监控、打算与组织、人员与团队治理
绩效考核体系框架
以岗位评估和目标治理为根底,依据公司的经营价值链,确定科学绩效治理的程序、内容指标与操作方法,设计并建立绩效指标体系与考核实施方式。
绩效考核治理关系
原则上,考核者为被考核者〔人员或组织〕的直接上级,与被考核者业务相关较为亲热的人员或组织也应供给考核意见,被考核者的间接上级或人力资源部对考核结果进展审核,考核者就考核结果与被考核者进展沟通和确认。假设被考核者对考核结果有异议,且与考核者不能达成全都,可以通过申诉程序向间接上级或人力资源部进展申诉,由间接上级或人力资源部进展处理。
绩效考核方法
量表评分法排序法
配比照较法强制安排法典型案例法360度评分平衡计分法
形成完整的职位体系。
工作分析和岗位评估是企业人力资源治理的根底性工作,其目标是明确各岗位的核心职能;依据核心业务流程制定出标准化的各个岗位的岗位描述;同时依据各岗位对企业的奉献和重要性,划分出岗位等级,