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目录
引言....................................................................................................................................................2
第1........................................................................................................................2章准备谈判
..............................................................................................................................2谈判概要
......................................................................................................................4理解交易原则
..............................................................................................................................6确定目标
..............................................................................................................................7精心准备
..............................................................................................................................8评估对手
............................................................................................................................10选择战略
............................................................................................................................12拟定议程
....................................................................................................................13营造良好氛围
第2......................................................................................................................15章正式谈判
............................................................................................................................16判别气氛
............................................................................................................................16提出建议
............................................................................................................................18回应提议
............................................................................................................................19对付计谋
....................................................................................................................21领会身体语言
............................................................................................................................22建立优势
............................................................................................................................23强化优势
....................................................................................................................24削弱对方优势
第3......................................................................................................................25章结束谈判
............................................................................................................................25适度让步
........................................................................................................27选择结束谈判的方式
............................................................................................................................28结束谈判
................................................................................................................31挽回破裂的谈判
........................................................................................................................32借助调解人
............................................................................................................................33申请仲裁
............................................................................................................................34实施决议
自我能力评估..................................................................................................................................35:.
谈判技巧
引言
谈判就是当事人想从对方获得所需而进行协商的过程。《谈判技巧》阐明了交易的基本
原则,教你怎样进行谈判并达成双方可以接受的协议,赋予你谈判的能力自信。本书覆盖了
整个谈判过程,从谈判的准备到结束,并设计成易于查找的结构,其中包括101则实战提示。
这本书既面向谈判新手,又会使经验丰富的谈判高手受益匪浅。内容包括一些基本知识:怎
样设计战略、怎样做出让步、当谈判破裂时做些什么以及怎样利用第三方打破僵局、解决冲
突。
第1章准备谈判
俗话说“不打无准备之仗”。要想取得谈判的成功,首先得制定周密细致的谈判方案——
最终目标和谈判策略。如果没有充分的准备工作,谈判就很难顺利进行。
如果一个人想从别人那里得到自己想要的东西,并准备为之进行交易时,谈判就开始
了。实际上,无论是在购物时还是在工作中,谈判每天都在发生。
小提示1:“领悟”对方的需要。要成为谈判高手,必须学会
小提示2:时刻记住,对于谈判者来说,做十全十美的准备是不可能的。
成功的谈判不应该产生失败者与成功者,应力图让双方都取得满意的结果。谈判应以
双赢为结局,要么双方没有达成任何协议。互惠互利是谈判的基础。为了使谈判双方都有所
收获,谈判者必须充分准备,要思维敏捷,善于变通。
小提示3:预见可能的收益,而不是损失,并从这里着手准备工作。
小提示4:通过练习谈判来提高技能。
谈判是任何人都可以学会的技能,而且人人都有大量机会实践所学。成功的谈判所需:.
的核心技能包括:
善于界定目标范围,而且能够灵活变通;
善于探索扩大选择范围的可能性;
充分准备的能力;
沟通能力,即善于倾听对方又能向对主提问;
分清轻重缓急的能力。
这些技能在日常生活和谈判中非常实用。花些时间学一学,会大大提高现有的谈判水
平。
在商业谈判开始阶段,双方会面对面地围桌而坐。注意每一位谈判者的身体语言是如何
支持他们的搭档的。
A方
身体向搭档倾斜
头斜向搭档
B方
搭档之间的眼神交流
小提示5:当谈判开始时,要有做出让步的准备。
小提示6:根据谈判类型决定谈判策略。
不同类型的谈判需要不同的谈判技巧。在商务谈判中,每一个谈判实例表现出一定的
特征。它可以是正式的或非正式的、长期的合作或仅仅是一锤子买卖,这取决于什么人为什
么谈判。谈判当事人,例如雇员、股东、工会、资方、供应商、客户以及政府,都有着不同
的利益和各自的观点。无论当事人属于哪一个团体,都必须通过谈判消除分歧。例如,股东
和董事会就公司经营方针进行谈判,工会和工厂老板就薪水和工作条件谈判,政府和会计师
就税收进行谈判。
:.
类型举例参与方
日常/管理类谈判商定薪水、合同条款和工管理人员
这种谈判涉及单位内部作条件。下属
问题和员工之间的工作界定工作角色和职责范同事
关系。围。工会
要求加班增加产出。法律顾问
商业谈判为满足客户需求而赢得管理人员
公司之间谈判的动机通一份合同。厂商
常是为了赢利。安排交货与服务时间。客户
就产品质量和价格达成政府
一致意见。工会
法律顾问
法律谈判遵守地方与国家的既定地方政府
这些谈判通常是正式的法规。国家政府
并具有法律约束力。对与主管部门沟通(如反托主管部门
先例的争辩与讨论主要拉斯机构)。管理人员
问题一样重要。
小提示7:把代理人的职责划分清楚。
美国总统约翰·F·“我们决不因害怕而谈判,但我们也决不害怕谈判。”肯尼迪曾经说过:
当然,在现实生活中,人们由于对谈判过程陌生而可能不情愿去谈判。如果是这样的话,可
以委托代理人去谈判。委托人可以根据自己的意愿来指定代理人的权利范围,而且,应该在
谈判之前就明确代理人职责的全部内容。
一些常见的代理人有代表劳方的工会代表、代表各种类型投资人的律师,这些投资人
包括资方、股东、客户。
要点
谈判时,必须知道什么可以让步、什么不可以。:.
谈判中发生的事情是难以捉摸的,因此在谈判之前就得把谈判内容明确下来。
谈判意味着你愿意在某些问题上通过讨论做出让步。
任何与你有关的事情同样也与你的谈判对手有关。
日常生活中常常会发生谈判。例如,你和邻居商量好每星期一、二由你送两家的孩子
上学,星期四、五由邻居送两家的孩子上学,星期则两家轮流。偶尔,也会因协议中的细则
需要修改而重新谈判。例如,在集市上你可能敲定了一个花瓶的价钱,但如果你想买一批花
瓶,你就会为了进一步降低花瓶的单价再讨价还价。在你看中了某幢房子而想买下的情况,
如果其他人也对这幢房子感兴趣的话,你可能不得不提高价钱并重新商议合同条款。
与代理人谈判:如果你正考虑买房,你就会与卖主的代理人讨论购买细节与条件。
正确理解谈判所包含的过程(准备、提交议案、辩论、讨价还价和结束)是所有参与
方都取得满意结果的保证。整个谈判过程的核心就是交易的基本原则:欲将取之,必先予之。
小提示8:明确需优先考虑的事:准备在重要问题上尽可能少地让步。
准备
提交议案
辩论
讨价还价
结束
谈判的关键是要认识到谈判各方所做的让步都是有代价的,以此获得对自己有价值的
东西。只有这样,谈判者才感到他们是成功的。要达到这样的效果,就必须明白什么是已方:.
认为有价值而对方认为无价值的东西。胜利是人人都想得到的,在体育竞赛中的双方有输有
赢,但谈判可以以双方都胜利而结束。当工会与资方谈判时,他们会为工人赢得更多的报酬,
同时资方可获得提高生产率的保证。
不同的文化背景会以不同的方式开始着手谈判。例如,欧洲人和美国人经常发现日本
人往往用含糊不清、模棱两可的语言和态度来避免正面对抗。另一方面,日本人认为看起来
意义明确的陈述或观点没有弹性而难以达成协议。
小提示9:富于灵活性是强者的象征,而不是弱者的表示
小提示10:草率的决定会使你后悔不已。
灵活性是谈判中最重要的特征。随着谈判的进行,谈判双方力量的平衡会发生变动。
例如,你在市场上买纪念品时,发现商贩不能送货上门而必须自己带走时,就不太想买了。
所以,商贩应留意顾客是否对自己的货品失去了购买欲。其实,此时如果商贩降低售价,顾
客仍可能会购买。
在这个实例中,谈判开始就有明显的赢家和输家。然而,随着时间的流逝,貌似输家
的约翰却又领先了,输赢发生了颠倒。貌似赢家的比尔认识到不应该一开始就试图省钱,为
此他付了昂贵的代价。
房地产发展商比尔正在一个黄金地段建造一个仓库,而自由职业者建筑师约翰正缺少
工作。于是,比尔要约翰为他的仓库绘制设计图,约翰接受了这份工作。比尔看到约翰急切
地想得到这份工作,就只答应付给他正常工资的一半。约翰提出异议,但最终以60%的正
常工资接了这份工作。这是一份乏味而令人厌烦的工作,要花很长时间。双方都认为比尔赢
了,约翰输。几个星期以后,约翰接到了另一份大合同,他开始厌烦比尔的工作,并且仅在
筋疲力尽的时候才去干这份工作。
完工以后,发现仓库有一个因设计不当引起的裂缝,或许是约翰半心半意的结果。比:.
尔想廉价地修好它,但效果不好。仓库的客户很少,5年后不得不关闭。
可以说这个案例中的双方都取得了成功。胡安清楚地知道软件公司不可能提供更多的
现金,所以双方结成联盟,并达成这样的共识:如果投资失败就把损失减少到最低,如果投
资成功就最大限度地获取利润。
胡安是计算机程序员,有一个新计算机游戏的设想。他相信这个游戏会获得巨大的成
功。然而,编这个游戏程序要花很长的时间,在此期间他需要一份工作以维持生计。
胡安的朋友玛丽亚是一家大计算机公司的经理,她及其同事都认为胡安的想法不错,
万美元。胡安需要花个月来设计游戏,虽然但只能提供给他11万美元能够给持生活,但作
为报酬是不够的。
胡安建议把125:75的比例分取将来的利润。最终,双万美元作为预付款,他和公司按
方以20:80的比例达成了协议。这个游戏伴随着大规模的营销手段投入进市场,取得了巨大
成功,为双方赚了不少钱。
准备谈判的第一步就是确定目标。想从谈判中得到什么?只有订出一个精心策划的计
划,才能达到既定目标。
小提示11:写下所有的目标,然后按优先级排序。
小提示12:明确可以让步的问题和不能让步的问题。
小提示13:用一句话来描述每个目标。
通常很少只为一个目的谈判。假定在国外买一副国际象棋,你不想付税就带回国,而
且想用信用卡付账。因此,买一副国际象棋不是你唯一的目标。类似地,当工会为提高工人
工资而谈判时,他们也希望减少假日的工作时间,要么提高加班费。:.
在进入谈判之前,把目标列一个清单,然后按优先级排序,并确定哪些可以不要。这
样,在打算让步的时候就知道哪些目标可以先放弃。
对公司优先级对供货商
价格1质量
时间2价格
质量3时间
数量4数量
小提示14:谈判之前放弃完全不现实的目标。
把优先级分为三组:
最终目标;
现实目标;
最低限度目标:谈判成功所需的最低限度的要求。
给每个目标赋一个值。例如,买一副国际象棋是主要目标,计10分。用信用卡付账的
分。国际象棋的材料是大理石,非关键问题但仍有价值,计要求可以放弃,计27分。按这
种方式排优先级,保证在谈判的时候不会在不该让步的地方让了步。
在阿尼尔的案例中,一份象样的养老金比这份工作的其他方面都重要。在大世界技术
公司这一方,改变养老金的麻烦和花费超过了获得一位优秀人才。
阿尼尔将接受大世界技术公司的一份新工作。公司给的薪水会逐年增加并重新定级。
唯一的缺点是公司不准备将他列入公司的养老金计划,并没作任何解释,但会在另外一个养
老金计划中付给他一笔数目相当的钱。:.
他与会计师谈了谈,发现这种方式对他有损失。他以为公司会通融,因而坚持只有参
加公司的养老金计划才受聘。
大世界技术公司撤回了聘书,因为如果迁就他的话就要改变其他人的养老金计划,而
公司不打算这样做。由于大世界技术公司没有充分说明情况,谈判破裂了。
“想要”与“需要”区别
需要对不同目标分配不同权值的评定标准就是区别“想要”和“”。一方面,打算把功能简
单但还可以用的旧电话换成有许多自动功能的新电话。另一方面,当电脑硬盘遭到不可恢复
的破坏时,需要尽可能快地替换新硬盘以便能正常工作。所以,一部新电话是你“想要”的,
需要需而你真正“”的是电脑硬盘。理解这个细微的差别至关重要,可以区别对手的“想要”和“
要”。
要想取得成功,首先得精心准备,深入调研。一旦确定了自己的目标,就必须找出有
用的情报来支持它们,或许这些情报还可以帮助你削弱对方。
小提示15:一定要收集到与谈判有关的所有关键信息。
谈判之前留出充足的准备时间是十分重要的,同样,卓有成效地利用这段时间也是极
其重要的。留给自己足够的时间来出色地完成调研。为了支持自己的论点,要查找统计数据、
研究案例,这些都需要时间。对对手的性格作一个简略的了解,熟悉对手的性格,并从战术
上利用这点。如果打算使用复杂的统计数据,需准备一张详细的数据分析表,以表明这些数
据如何支持自己的论点,而不仅仅是通过暴露对方对你的资料的无知来削弱对方。
要点
错误的情报不如没有情报。
公司年度报告是一个重要的信息宝藏。
掌握对方可以收集到的情报。
太多的统计数据只会弄巧成拙。:.
发展情报网,以备后用。
一个有效地利用准备时间的方法就是从深度上摸清对方的情况。可以去图书馆浏览,
从因特网上搜寻,与了解对方的人交谈。查看该公司的年度报告、市场调查报告、旧剪报。
像渔夫收网一样对这些资料进行全面地收集,这样有助于已方提出有利的论据来支持自己的
立场。但是,对收集到的情报的准确度要有绝对的把握。
合理地编排数据以便查找。复印文件的关键章节,用色笔标出要点。花时间核对数据
绝不是浪费时间。
小提示16:观摩他人的谈判。
小提示17:从著名谈判家的传记中学习战术。
收集数据之后要设计一个符合逻辑的论点。选择以下两种基本逻辑方法的任一种:
“我是大世界技术公司的股东,公司本季度将给每演绎:从前提中推出结论。例如,
”便士,所以本季度我将收到每股便士的红利。
“每一次大世界技术公司提升某人为副总归纳:根据惯例从实例中得出结论。例如,
裁都会给他加薪。我被提升为副总裁,所以我会加薪。”如果偶尔有人升为副总裁后
没有加薪,这就违背了这条逻辑。
知已知彼,百战不殆。在准备阶段,要研究谈判对手的强项和弱点,研究对手的背景
资料,查明他们以往的谈判记录。
小提示18:与熟悉对手的人交谈。:.
对手曾经参加过谈判吗?
对手之间有什么分歧?
对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实?
对手是否有能力和威信达成他们的目标?
对手在压力下是否会速战速决?
全方位地研究对手的强项与弱项。为削弱对手势力,要暴露他们的主要弱点。
不管对手论据多么有力,总能找到反驳的理由。例如,如果一位渔夫想使用一种新饲
料,这种饲料可以让鱼生长的速度提高15%,如何反驳这种快速增重方法呢?也许有研究
表明这种饲料会使鱼骨骼变脆以致鱼儿不能游动。
小提示19:要清醒地意识到对手可能有幕后动机。
既然谈判是一个逐步从分歧走向一致或妥协的过程,就需要评估对手的出发点和实力。
他们有强硬的实证材料吗?这些材料符合逻辑吗?道德上可接受吗?他们是否有一个具有
良好谈判技巧的高水平首席代表。一旦对对手的优势有所了解,预测一下,当开始谈判时他
们会朝什么方向走?他们有多少可以谈判的余地?他们是否喜欢体会,以便与高层领导商
议?
就像明确自己的目标一样确定对手的目标。将假定的对手目标列一个清单,并确定优
先级,按优先级分类。但要记住这些只是猜测,要随着谈判的进行通过观察来检验自己的判
断是否正确。
最高优先级:那些你认为对手志在必得的目标。
中间优先级:那些你认为对手想要取得的目标。:.
最低优先级:那些你认为对手会当作额外收益的目标。
就像必须了解对手的优势一样,也必须清楚他们的弱点,无论是他们的论点论据,还
是他们的个人能力。比如,如果谈判对手是一个小组,分析是否有机会来分而制之,例如,
提出一个取悦一些人而惹怒另一些人的观点。事先研究他们论据中的弱点,充分发掘他们的
陈述中有背道德和有政治问题的地方。例如,电器批发部的销售主任以高折扣销售一些损坏
了的电器,将会导致各种职业道德和法律问题。
小提示20:根据谈判中对手的行为来核实你对他们的估计。
仔细检查所有有关对手的文章,如分析行业杂志及其他相关出版物上有关对手的详细
报道。这些文章可能会有极宝贵的关于对物现状、历史、目前战略目标的背景资料。也可以
查看由政府机构公开出版的有关对手法律上的和财政状况的文件。
小提示21:如果可能,多向以前的谈判代表讨教。
谈判常常因供货商之间要重新协商一年期合同、雇员要求变更工作期限等诸如此类的
事情而发生。如果与一个熟悉的团体谈判,则应当分析以往谈判中他们所采取的方式。重新
查阅老的备忘录,向曾经参与过谈判的同事请教。适当地调整自己的战术,但要记住在越来
越熟悉对手的同时,对方同样会越来越熟悉你,他们会根据对你方策略的了解来明确地表达
他们的目标。
要点
以往谈判中力量的对比未必与现在的谈判一样。
对手可能有更具权威、更有影响力的新职业。
对手的新职位可能会使对方暴露出新的弱点和长处。
双方面临的时间压力可能是不同的。
在谈判的各个回合中每一方所做的准备工作是不同的。
小提示22:预先研究谁将代表对方。:.
要达成一致或相互妥协,就需要设法找到双方的共同点,曾经参与过双方谈判的代表
会比较容易找到共同点,也更能了解对方愿意做出的让步。
例如,如果一位雇员找经理要求涨工资,他或她可能发现经理的财政预算限制或公司
明文规定该年禁止任何直接加薪。然而,除了直接加薪,还有其他方式提高报酬,而这些方
式不受限制,雇员和经理可以就此进行讨论并达成一致意见。比如,双方可以同意增加一星
期带薪假期。双方都表现出来的这种灵活态度和寻求共同点的意愿,使得一个合适的妥协方
案得以产生。
如果谈判对手由多个团体组成,除了评估每个团体和个人,还应该估计各团体之间是
否有冲突。此外,明确谁有权力代表其他几方做重要决定。例如,如果你是公司并购的竞标
人,就从与股东谈判开始。在政府机构参与的情况下,使用不同的策略:致力于扩大并购的
影响,召集包含律师在内的一队人马来谈判并审查所有情况。
文化差异存在于种族、年龄和性别之间,如果善于利用就能使之成为优