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企业工程方案书〔一〕
一、概述
企业作为一个特定的社会经济组织,必须有特定的组织架构,为其资源、信息的流动提供程序约束,并在此根底上,把贯彻实现企业开展目的的事务工作进展合理的分解,落实到详细人,以保证实现企业开展目的的事务工作项项有人承担,事事有人做。
所谓组织架构,也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序,明确组织内部成员个人互相之间关系的性质,使每个成员在这个组织中,具有什么地位、拥有什么权利、承担什么责任、发挥什么作用,提供的一个共同约定的框架。其作用和目的,是通过这种共同约定的框架,保证资源和信息流通的有序性。并通过这种有序性,稳定和提升企业组织所拥有的资源在实现企业开展目的上的效率。但这里的资源不仅仅是经济物质的资源,也包括参加这个组织的每个成员的体力和脑力――人力资源,而且更重要的是人力资源。
要保证企业组织架构强健有力,就必须对企业的组织架构进展科学的设计。这也就是通过对达成组织目的而必须完成的事务工作进展分析、分解,并设置相对独立而又互相依存的详细承担事务工作单位、部门和岗位,进而以此为根底界定这个特定组织中成员互相之间关系的性质,以及每个成员的地位和作用。
二、工程施行可解决的问题
,层次过多,等级严密,管理人员高高在上,官僚主义****气严重;
,组织机构蔓缺共存,该有的没有,不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业指导人认为不得不安置的人;
、单位之间不配合,各吹各的号,各唱各的调,小团体利益损害整体利益;
,有过互相推委,有功互相争夺,出了问题找不到详细的责任人;
,一方面小材大用,造成工作瓶颈,另一方面又大材小用,造***力资源浪费;
,员工不知向何处努力,主管不知如何考核;
,机构、人员不少,但要做的事仍没有人做;
、部门之间的工作量缺少必要的平衡,苦乐不均,有的忙得昏天黑地,有的闲得无聊的;
、部门管理跨度不平衡,级别一样、待遇一样的主管,但承担的责任大小过分悬殊;
,不能表达自己企业组织内部不同人员之间关系的性质要求。
三、工程工作内容
,清算企业组织为达成其开展目的要完成的事务工作;
,确定企业的组织形式;
,及其不同事务工作数量的大小和难度,设置详细承担的单位、部门和岗位;
、部门的工作标准进展分析界定;
、工作标准、履职条件和责任权利等四个内容对详细承担其事务工作的岗位的工作标准进展界定;
,稳定企业组织的运行。
四、工程有形成果:
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、部门的工作标准;
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6、企业法人治理根本标准;
7、董事会活动标准;
8、企业组织架构设计调整管理制度。
五、工程施行程序
1、调查研究,确定企业组织架构设计的根本思路,并广泛交流沟通;
2、讨论、拟订企业组织的61个子系统的事务工作界定说明文件;
3、讨论、确定企业组织内部根本的人际关系性质,选择确定企业根本组织形式;
、部门和岗位的设置;
5、绘制组织架构图;
6、讨论确定企业法人治理根本标准;
7、讨论确定董事会活动根本标准;
8、讨论、拟订企业组织61个子系统的事务工作承担者分析界定文件;
9、草拟、订正单位、部门工作标准和岗位工作标准;
、确定企业组织架构设计调整管理制度。
六、工程施行方法
1、由委托方〔以下简称甲方〕和北京汉威中兴企业标准化管理研究中心〔以下简称乙方〕双方共同组成工程组,甲方董事长或总经理担任工程组长,企管部部长或相关职能部门主管担任常务副组长,乙方首席专家担任副组长;
2、甲方须装备x个工作人员,承担一些辅助性工作,其条件是大专以上文化程度,具有企业管理方面的根底知识,能承担一般文案的草拟和审订工作;
3、工程组在工程组长和副组长共同指导下开展工作,需要甲方相关部门和人员支持配合的工作,甲方必须严密配合,并按工程进程要求按时按质完成;
4、乙方专家到甲方驻地开展工作,交通费、食宿费由甲方承担,食宿标准为三星级宾馆标准;
5、为了降低甲方工程投入本钱,但凡不需要在甲方工作地完成的工作,一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。
企业工程方案书〔二〕
一、概述
企业业务流程作为企业组织内部人员一种标准的做事方式,不仅会表达企业的形象和价值观念,而且更重要的是还会决定性地影响企业组织运行的效率和效益。做事方式不当,就不能指望有什么效率和效益。而这种做事方式,既包括做事的方向——流程构造是否合理,员工做的事是否是企业开展必须做的事,而且还包括做事的
方法——流程活动是否合理,员工做事的方法是否有充分高的效率,并且还包括做事的态度——流程责任是否明确,员工是不是以一种负责的态度来做事。企业业务流程管理也对应包括这三个方面的内容:
流程构造管理,让每一个员工都只做正确的事,使所做的每一件事都能为企业带来价值增值,实现充分大的效益;
流程活动管理,让每一个员工都只正确地做事,使其做任何一件事的方法都有充分高的效率,保证从单个活动的角度分析,都能以相对较少的投入实现充分大的产出;
流程组织管理,让每一个员工都积极负责地做事,使流程构造管理和流程活动管理的行为要求都不折不扣地得到贯彻落实,防止没有效益、没有效率的懒散行为发生。
二、工程施行可解决的问题
1、单位、部门和岗位角色之间不配合,各行其是,组织内耗严重;
2、岗位职责定得过死,都明哲保身,不求有功,但求无过,该互相提供援助之手的,都充耳不闻,视而不见;
3、岗位工作目的模糊,都为了工作而工作,为了履行职责而履行职责,员工有工作努力,却没有企业效益的改善和进步;
4、技术与管理分家,有技术引进和创新,没有技术管理,脱离市场需要,为了开展技术而开展技术,企业技术先进,但开展落后;
5、有ISO9000质量体系的认证,没有体系贯彻的保证,ISO9000认证仅仅起一个增加广告说词的作用,产品质量低,并且不稳定;
6、对员工的管理,重责任追究的秋后算账,轻过程控制的即时协调,造成损失最终仍得主要由企业背着;
7、缺少必要的营销整合,营销策略彼此不协调,营销渠道互相挤压,营销费用率不低,但市场份额增长不大,甚至出现负增长;
8、无视客户关系管理,客户进门是亲家,出门就成了冤家,开拓一个新市场,丢了一片旧市场;
9、品牌创立思路不当,只是谋求知名度,对美誉度没有必要的关注,市场开拓过分依赖于广告,有大额的广告投入,没有稳定的市场份额提升;
10、官本位意识严重,等级观念盛行,管理人员****惯于高高在上的发号施令,管理人员与被管理者之间对立,矛盾重重。
三、工程工作内容
1、开展教育培训,让企业员工从上到下,广泛形成按业务流程组织企业运行的意识,并全面掌握业务流程管理的技术;
2、淡化等级控制观念,用业务流程管理取代等级控制管理,以强化过程控制,强化企业组织运行活动的效率和效益管理;
3、对照企业组织运行的97个基元子流程的内容,梳理标准企业的业务流程,并绘制流程图;
4、分析确定不同流程之间的关系,理清企业业务流程的构造,以保证每一个人都做正确的事,每一件事都能为企业创造出充分大的效益;
5、分析确定每一个流程的每一个环节的活动,并制定保障其不断优化开展的管理制度,以使每一个人都正确地做事,保证做事的效率;
6、分析确定不同流程之间的衔接关系,以使每一个流程及其活动的承担人都严格地按照流程接口的要求,完成流程活动,保证每一个人都负责地做事。
四、工程有形成果:
1、企业运行97个子流程的流程图;
2、企业运行97个子流程的说明文件;
3、企业业务流程构造优化调整管理制度;
4、企业业务流程活动的优化调整管理制度;
5、流程接口衔接收理标准。
五、工程施行程序
1、组织教育培训,让企业员工从上到下,广泛形成按业务流程组织企业运行的意识,全面掌握业务流程管理的技术;
2、讨论确定企业运行按业务流程组织的思路,改变等级控制管理的僵化思想;
3、对企业现行做事方式进展流程分析,按原貌勾画企业组织运行的流程图;
4、对照流程管理的思路分析找出企业现行做事方式的效率和效益损失;
5、对照企业组织运行的97个基元子流程的内容和标准要求,梳理标准企业的业务流程;
6、分析确定不同流程之间的关系,理清企业业务流程的构造,以保证每一个人都做正确的事,每一件事都能为企业创造出充分大的效益;
7、分析确定每一个流程的每一个环节的活动,并制定保障其不断优化开展的管理制度,以使每一个人都正确地做事,保证做事的效率;
8、分析确定不同流程之间的衔接关系,以使每一个流程及其活动的承担人都严格地按照流程接口的要求,完成流程活动,保证每一个人都负责地做事;
9、标准业务流程的设计,并绘制流程图;
10、整理汇总流程管理的系统文件。
六、工程施行方法
1、由委托方〔以下简称甲方〕和管理咨询方〔以下简称乙方〕双方共同组成工程组,甲方董事长或总经理担任工程组长,企管部部长或相关职能部门主管担任常务副组长,乙方选派专家担任副组长;
2、甲方须装备x个工作人员,承担一些辅助性工作,其条件是大专以上文化程度,具有企业管理方面的根底知识,能承担一般文案的草拟和审订工作;
3、工程组在工程组长和副组长共同指导下开展工作,需要甲方相关部门和人员支持配合的工作,甲方必须严密配合,并按工程进程要求按时按质完成;
4、乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作,交通费、食宿费由甲方承担,食宿标准为三星级宾馆标准;
5、为了降低甲方工程投入本钱,但凡不需要在甲方工作地完成的工作,一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。
七、工程咨询费用
1、咨询费用收取标准。
咨询效劳收费行内通行的作法是,按投入的专家工作时数或工作日数计算。其标准为500元〔人民币〕/专家工作小时,或3000元〔人民币〕/专家工作日。亦可协商打包确定。
2、咨询费支付方法。
咨询费按比例,分期支付。一般情况是分两期,按5:5支付。工程首期付款到乙方账户之后,一周内乙方专家到甲方驻地启开工程。第二其付款在其工程进展到一半时支付。
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