文档介绍：北大纵横管理咨询公司
2010年04月
集团及房地产板块 管控模式设计方案
导读
管控模式设计综述
未来公司管控模式选择
未来公司管控实施措施
控制手段——管控模式
实施策略
战略目标及定位
使命/愿景
战略规划
从企业管理的角度看,管控模式是公司战略的延伸,是实现公司战略的有效控制手段和途径
当企业发展到多业务领域集团化管理的时候,需要明晰集团总部对下属业务单元有效的管控模式
财务管控型
战略管控型
操作管控型
分权
集权
以财务指标进行管理和考核,
总部无业务管理部门
投资回报
通过投资业务组合的结构优化
追求公司价值最大化
财务控制
法律
企业并购
多种不相关产业的投资运作
以战略规划进行管理和考核,
总部一般无具体业务管理部门
公司组合的协调发展
投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育
财务控制
战略规划与控制
人力资源
风险控制
相关型或单一产业领域内的
发展
通过集团业务管理部门对下属企业
的日常经营运作进行管理
各下属公司经营行为的统一与优化
集团整体协调成长
对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制战略
项目策划与开发
营销/销售
人力资源
单一产业领域内的运作,但有地域
局限性
集团与下属
公司的关系
发展目标
管理手段
应用方式
在集团化发展的不同阶段,通常采取相应的不同管控模式,三种最基本的管控模式是财务管控型、战略管控型和操作管控型
房地产开发价值链在不同阶段利润贡献与风险差别较大,通常在介于操作型管控与战略型管控中增加价值链管控,重点对其价值链关键环节进行管控
特点:利润贡献和风险从前端到后端逐级递减
房地产价值链
越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高
价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间,决定了利润的最终实现大小
越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织的品牌和客户价值产生重要影响
前端
后端
中端
房地产价值链
特点
对项目前期流程中重要节点,未来投资对未来置业工作成果进行听证后决策,比如:项目可研论证
价值链中段主要涉及专业化操作,业务操作完全由未来置业操作,未来投资采用事前、事中、事后审计与关键环节审批相结合的管理手段
价值链后端风险很小,未来投资主要采用绩效考核的管理手段进行适时控制
管控重点
产品实现过程
项目策划
建筑设计
采购管理
工程管理
销售管理
售后服务
物业管理
土地获取
投资策划
管控主要体现在对人、财、权限、风险和动态控制等几个主要方面
集团总部
人事
财务
权限
风险
人事控制:关键人员的招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等
财务控制:财务制度、审计、财务信息化、财务分析评价、投资管理、融资管理、现金管理、资产管理、收益管理等
权限控制:重大权限的限定,或者直接参加子公司管理
风险控制:经营管理、财务、重大投资活动等关键环节的风险把控
动态控制:战略、经营计划与预算管理
集团管控的主要途径
战略/计划
各业务板块
通过第一阶段的诊断分析可以看出,未来投资目前正处于七大转型期,在完成从单体公司到集团化管理的过程中还存在一系列管控风险
战略风险
地产业务板块正处于快速发展阶段,在完成从单项目到多项目、星沙本土到有限跨区域开发的过程中还存在一定的潜在风险和困难;
教育产业、基金会、会所等业务公司尚处于探索阶段,能否真正成为公司的次核心业务和新的利润增长点还需要加强管控。
房地产开发业务重要环节公司能力还有待提升;
教育产业、基金会、会所作为新兴潜力业务,公司缺少运作经验。
业务风险
未来投资管理构架尚未形成,原公司各项管理能力较弱,在形成集团化管理之后以现有能力难以满足各业务板块所需的管理能力和管理平台;
公司现有人员能力素质还有待提升,且主要集中于房地产开发领域,对新行业不熟悉,可能导致计划管理、财务管理等风险失控的局面;
房地产业务板块属于资金密集型资源广泛型产业,公司财务资金管理、资源能力管理需要进一步加强,而教育产业属于前期投入阶段,对公司财务管理也提出很大挑战。
管理风险
为了实现未来投资成功转型,北大纵横按照以下逻辑关系开展集团管控体系方案设计工作,确保各项措施得到有效落实
管理体系
的主要问题
战略对组织体系的要求
集团的战略梳理
集团的管理现状
组织结构方案
部门职能
描述
细化设计
集团管控模式选择与集团定位
细化设计
管控手段和措施
制度和
管理流程
明确各部门在管理流程中的职责
有效的管控模式是一个以战略为导向、以组织系统为静态框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统
组织
系统
管控模式
企业