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集团企业IT内控体系建设
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工作流程体系以及管理信息系统。
总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“业务管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点:
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
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集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
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集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
可见,业务管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。但是,有的公司从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
表1三种集团管控模式的区别
业务管控型
战略管控型
财务管控型
目的
不区分业务的企业收益
最大化
追求资本增值和区分战略
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产业选择
多为上市公司,无明确
的产业选择,无核心企业
多为上市公司,无明确的产业选择
有明确的产业选择,有核心企业
核心
功能
资产管理
总部
精简多为财务管理人员不从事业务经营经营公司主业
人员多
总部精简
母子公司关系
不稳定
稳定
稳定、密切
控制方式
通过资本运营手段对被控子公司指导、监控
利用控股权支配重大决策和经营活动
行政手段
优点
易于形成统一、集中及品牌优势
具有很强的协同效应
决策与执行分开、产品经营与产权经营分开
主业受到充分重视;
举例
三菱、摩根、洛克非勒
日立、丰田、松下、东芝
IBM、AT&T
作为集团企业肯定要有投资重点,一个行业的人均产值、净利率等都会决定集团的投资发展方向,这些数据的准确统计、汇总离不开信息系统,而这些数据的是否能及时、准确的反应真实情况都会由IT内控起决定性的作用。另外,传统方式下企业在运营中会存在一些管理盲点,信息化IT内控带来的信息透明度则是解决这个问题的有效手段。对IT内控的关注,一定要从提升管理的角度来考虑。
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由于集团分权与集权的管控模式的不同,导致对IT内控的范围及要求也产生了差异化的需求。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,属于分权型安排。战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,公司总部承担战略规划、监控与服务职能,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,属于集分权结合型安排。业务管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,将控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理,强调公司经营行为的统一。
不同的模式下总部与子公司有不同的需求,财务、进销、库存、生产等不同的业务流程也都有不同的重点。无论是哪种管控模式,财务、生产、销售
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