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人力资源作为企业的一种核心资源,有必要像盘点其它各类资源
一样进行整体的盘点。人员结构分析则是其中必做的工作之一。人力
资源工作的开展建立在人力资源规划的基础上,而人力资源规划很重
要一部分数据来源便是企业部门结构合理化分析。本方案从公司整体
人力资源入手,通过对公司员工性别、年龄、学历、工作年限、加班
时长统计、离职率、以及所学专业与岗位说明书的匹配度等七个方面
进行总体分析和思考,再结合各部门的实际情况,与社会相似行业工
种的结构情况进行对比,分析各部门结构合理性。最后,针对各部门
的结构情况,对未来招聘及培训等人力资源工作进行建议。
一、公司整体人员结构分析
(一)性别统计(截至2009年7月10日)
46%
男
女
54%
公司截止到2009年7月10日共有员工96名,其中男员工52
名,占总数的54%;女员工44名,占总数的46%,男女员工的比
:1。男女比例基本与中国人口男女比例一致,因此公司的
性别比基本处于比较平衡的状态,并没有出现某些行业或单位中出现
的用人性别歧视问题。
(二)年龄统计(截至2009年7月10日)
45%
47%
6%2%
50岁以上40-50岁30-40岁20-30岁
公司员工整体结构比较年轻,,20-30岁员
工45人,占47%;30-40岁员工43人,占45%;40-50岁员工6
人,占6%;50岁以上员工2人,占2%。不同于其他指标,如果在
没有大的组织结构变化的情况下,年龄应当是随着时间的推移稳步上
升的。因此,当前较为年轻的人员结构,有利于公司在未来几年保持
发展的稳定性,并且朝着日趋成熟的方向推进。
较为年轻的员工在企业中的所起的作用要辩证的来看。年轻员工
具有创造力强,可塑性强,表现欲望强烈,渴望得到承认等特点,公
司的人力资源工作一定要对这些积极因素给予合理的引导,提高新员
工岗位评价的合理性,做好新员工的岗位培训工作,同时为员工提供
有预见性的职业生涯规划。
除了上述优点,年轻员工和老员工相比稳定性较差,心里承受能
力和抗压能力都有一定的差距,还有更加重要的工作经验上的差距,
针对这些问题,除了加强必要的岗位培训外,建议公司在繁忙的工作
之余,通过拓展培训、户外集体活动让员工适当放松,在增强企业凝
聚力的同时舒缓压力。
(三)学历统计(截至2009年7月10日)
8%1%
博士
34%
硕士及MBA
高中
本科
专科
55%2%
目前公司学历情况如下:博士1人,硕士33人,大学本科52
人,大专8人,高中2人。由此可以看出,公司的整体学历较高,
本科以上学历占公司总人数的90%以上。其中,尤为突出的是硕士
及MBA人员所占比率高达34%,大大超过了行业平均的硕士生及
MBA所占比例(%,数据来源于中华英才网)。
尽管公司人员学历处于比较高的水平,但根据职位说明书上的规
定,除了前台岗位,其它所有岗位均要求本科以上学历。因此,对于
大专以下学历人员,人力资源部应鼓励督促他们继续学业,早日达到
职业说明书要求。另外,对于学历符合但专业方面有差异的员工,公
司应当加强岗位培训的力度,通过不断的培训使其掌握该岗位所要求
的专业能力。
(四)工作年限统计(截至2009年7月10日)
13%
28%
14%
18%
18%
9%
五年以上四年三年两年一年不满一年
和前几幅数据图相比,工作年限的统计可以看出,按饼图的形状
来说是比较均匀和分散的,这说明公司人员处于比较稳定且有规律的
增长过程中。截止到09年7月10日,在公司工作五年以上的人数
为12人,工作满四年未满五年的13人,满三年的17人,满两年的
9人,工作满一年的17人,不满一年的28人。和前几年人员平稳
增加不同,工作不满一年,也就是2008年7月10号之后入职的人
数为28人,相比下增长幅度比较大,这里的主要原因是由于2008
年业务量激增对于人员数量的必然要求,反映了公司加速发展的态
势。
在工作时间不满一年的员工中,大部分员工属于工作时间五年以
下,还有刚刚毕业走向社会的本科生及硕士生,符合员工年轻化的发
展趋势。由于新员工有思维发散,创新能力强,渴望表现等特点,所
以新员工的不断加入,是企业新陈代谢,保持活力的必然要求。对新
员工的有益指引,将可使他们尽早进入工作状态创造价值,同时也为
公司未来的发展培养合适的人才。
同时,2008年奥运年是公司项目的高产年,目前项目基本上均已
结束,如何面对多项授权项目结束后的产品真空期,有效的将此期间
增加的人力资源成本转化为新的企业生产力,是企业所要解决的重要
问题。从人力资源部角度来讲,当前工作应在招聘上严把质量关,控
制公司总体人员素质和专业水平;加强培训工作力度,有目标,有步
骤地提高现有人员业务知识和理论知识水平;让员工更加了解企业发
展方向,从而能够为自己进行更为科学的职业生涯规划。
(五)加班时长统计(2009年1月1日至2009年7月10日)
600
500
400
加班时长(小时)
300
加班时长均线
200
100
0
室部部部部部部部部部部部部
公划产售息品事流金传保务际
办规生销信产人物资宣安财国
此项统计的数据来源于公司OA系统加班申请查询,统计时间为
2009年1月1日至2009年7月10日,统计有效数据为已审批通
过的加班申请。
由图表所反映出的数据不难看出公司加班时间分配极不平均,大
部分部门加班时间低于平均加班时间,同时也更加衬托出个别部门加
班时间过长的问题。根据计算,在这7个月左右的时间里,公司各部
门加班时间平均为139小时,其中,加班时间最长的是财务管理部,
为494小时,最短的是国际合作部,为2小时。根据市场调查报告
显示,加班最主要的三个原因是:
。加班时间尽管会受到很多方面的影响,如领导布置
务的任风格;如特殊时期的工作特点;如加班没有通过OA申请;或
如加班时工作效率的影响等等,但该图表还是可以从一定程度上反映
出客观的加班现象。
从人力资源部角度来讲,针对加班现象要具体问题具体分析,根
据加班的性质(临时工作安排/计划内加班);加班的必要性(可以
在日常工作时间内完成/无法在日常工作时间内完成);以及加班工
作的安排(部门领导要求/自我工作安排)等几方面来综合考虑,来
决定是否需要调整定岗定编方案,增加员工数量,或者是给部门领导
及员工安排适当的培训,学****时间管理及用绩效指标约定员工工作等
技巧来改善加班问题。
(六)离职率统计(截至2009年6月30日)
10018%
9016%
80
14%
70
12%
60
10%离职人数
50总人数
8%离职率
40
6%
30
4%
20
102%
00%
年年年年年年年年年年
半半半半半半半半半半
下上下上下上下上下上
年年年年年年年年年年
04050506060707080809
从图表中可以看到,公司离职人员并不是很多,在离职率比较高
的几个时间段里,具体分析离职原因,也大多数是因为试用期不合格,
或者工作了很短的时间不适应工作环境而离开。公司在各方面和社会
其他企业相比具有一定的竞争力,且发展势头良好,因此对于员工有
比较大的吸引力,这样就保证了大部分员工的稳定性,尤其是为企业
创造价值的骨干员工。从长期来讲,稳定的人员结构为企业不断发展
提供了保障。
从离职率的走向来看,并没有呈现出太明显的变化趋势,唯一可
以确定的是从08年下半年开始的金融危机,使社会提供的工作机会
减少,因此企业间人才流动率降低,离职率降低,公司的离职率在这
一阶段也呈现明显下降趋势,与社会基本情况相符。
企业的离职人员按照离职性质可以分为主动离职和非主动离职。
其中主动离职又包括竞争淘汰、退休、以及人才流失几种,作为人力
资源部在此方面能够做的最主要的工作就是通过努力,尽量减少人才
流失,特别是熟练掌握企业运作流程或专项能力的骨干员工。在这方
面,人力资源部可以采取的有效途径包括:
涯规划,让员工明确企业和自己个人的发展方向,加强企业与员工的
沟通;,严格按照绩效指标来对员工进行考核,对优秀员
工采取实际的激励,保证员工的积极性和整个企业的良性竞争环境;
,结合每名员工的特殊性,采取不同的管
理方式,比如指导、激励、授权等等。
(七)专业匹配度统计(截至2009年7月10日)
14
12
10
8
6
4
2
0
室部部部部部部部部部部部部
公展发术理传输易作理源析障
办发研技管宣运交合管资分保
划品产售牌资金际务力息全
规产生销品物资国财人信安
部门人数所学专业与职位说明书符合人数
公司整体的专业符合度不是很高,很多部门员工所学专业与职位
说明书要求的匹配度都在50%或以下。在这里不匹配主要指两方面,
一是所学专业的不符合,二是学历的等级与职位说明书要求的不符
合。
尽管从图表中反映的产品研发部与销售管理部两个人数比较多
的部门,专业符合度都很高,但实际上从职位说明书上来看,和其他
部门不同,这两个部门对于各岗位的要求大都仅限于是本科以上学
历,而无具体专业要求,这显然是与两个部门在公司业务中的重要程
度,及所需人才的专业能力所不符合的。因此建议在下次职位说明书
调整中,对这两个部门以及其他没有具体专业要求的岗位进行适当的
修改,为日后的招聘及培训工作开展提供有力的方更向支持。
对于员工的不同专业背景,我们也要考虑到其有益的方面,在实
际工作中,不同的背景,有利于头脑风暴,集思广益,对相同的问题
提出不同的解决思路和工作,人力资源部应当通过组织适当的活动来
鼓励大家创造出集体智慧。
二、总结与未来人员结构调整方向
综上所述,本报告从员工性别、年龄、学历、工作年限、加班时
长、离职率、以及专业匹配度等七个方面进行了数据统计与分析。报
告的主要目的在于对公司现有人力资源进行盘点,分析个中存在的问
题,并依据此类报告作为未来人力资源规划、招聘、培训及定岗定编
工作的基础。此分析报告的下一步工作是结合未来岗位调整后的情
况,再深入对于每一个部门的人员针对上述要素结构进行分析,形成
更为有针对性的部门结构合理化报告,对未来的人力资源工作提供有
力的数据支持。