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分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知
识和专业技能。由此,确定各级各类的培训课程,从而开发出相
应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的,但在深度和
广度上应该有所区别。
动态培训课程可以从二个层次上进行分析。
企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略,所希望达
到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转
移,组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术,并与此确
定培训课程。
从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日
新月异。当一项工作内容发生重大革新时,由此带来的新技术、
新的管理理念来确定培训课程。
培训体系建立之后,培训对象的确定,可以遵循以下思
路。
高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求,
并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。
中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考
评的结果,由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步
发展需求。
基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效
考评来分析确定他们的培训需求。
员工可以自己提出培训需求,得到上一级主管及人力资源部
认可。
3、培训效果评估
培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果
将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方
面考察。
第一层评估,反应层面。这类评估主要是考核学员对培
训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常
是通过设计问卷调查表的形式进行。
第二层评估,学****层面。主要是检查学员通过培训,掌
握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学****心得报告的
形式进行检查。
第三层评估,行为层。该层关心的是学员通过培训是否
将掌握的知识和技能应用到实际工作中,提高工作绩效。此类评
估可以通过绩效考核方式进行。
第四层评估,结果层。这类评估的核心问题是通过培训
是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业
组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。因为对企业经
营结果产生影响的不仅仅是培训活动,还有许多其他因素都会影
响企业的经营结果。
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4、培训管理体系
培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训
讲师调整,及如何激励学员培训意愿?如何开发和管理培训供应
商?如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件
等等,这些都是培训管理体系要考虑的,并通过制订相关制度加
以落实。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作,
对培训活动顺利开展起支持作用。
培训体系建设
一个培训体系构成主要包括三大部分:制度、课程和讲
师。
制度是基础,包括培训管理办法、培训计划、相关表单、
工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
课程是灵魂,包括课程设计、课件的制作、课程的审核
评估。
讲师是载体,也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行
者,扮演的只是去演绎课程的角色。
培训制度的作用在于规范公司的培训活动,作为保证培
训工作顺利进行的制度依据。应当包括:培训管理办法、培训计
划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几
个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估
将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内
部讲师的精神,起到管理内部讲师,规范内部讲师授课行为的作
用。
建立培训体系首要工作就是建立培训制度,设计培训工
作流程,制作相关的表单,制订培训计划。
完成了制度建设,接下来的工作就是培训调研,即根据
公司的发展规划及人力资源规划,针对培训体系建设提出问题,
对公司情况进行全方位的了解,并作出调研报告,完成岗位核心
胜任知识和技能的确定,提出培训目标,制订相应的培训计划。
根据培训计划进行课程设计。
课程是灵魂,培训的核心内容就是课程。培训的目的是
提高员工的知识和技能水平,那么如何建立合理的课程体系呢?
首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行
有效的岗位分析,提取该岗位的核心胜任技能及关键技能;其次,
对目前在岗员工的知识和技能进行测评,找出改进点;再根据改
进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标
的课程设计方式。
课程设计、课件的内容,课程的审核评估会根据培训目
标的不同而发生改变。
讲师是课程的演绎者,主要职责是将该课程的核心精髓
传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了
解,同时配合适当的授课技巧。如:技术类培训课程的讲师首先
必须是一个技术专家,对该项目有充分的了解,培训部门能够帮
助他完成的仅仅是改善授课技巧。
有了制度的保证,完成了课程的编、导、演,接下来的
任务就是培训评估。
培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培
训很容易就变成了“赔训”,无法达成预先设定的培训目标。我
设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以
分为课程内容评估和授课效果评估。
课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻
合,是否体现了培训的目标;采用量化关键指标的评估方式。授
课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员
所接受;采用问卷调查的方式。
培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升,采用
的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。
最后是培训的形式和内部讲师建设。
培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其
形式不仅仅是通常意义上的课堂授课,还包括目前流行的沙盘模
拟,情景演示,户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工
作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。
有选择的引入外部培训,选择合适的培训方式,对于促
进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。
内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重,这样
既有助于节约企业的成本,又防止了企业核心机密的外泄,同时
形成学****型组织的氛围。更重要的是,企业的核心技术在企业内
部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师
制度的重要性由此可见。
建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积
极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的
形式来改善,建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。
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如何建立有效的培训体系
(一)建立有效的培训体系,得了解企业的经营方针与
战略目标
(二)建立有效的培训体系,得对企业现状深入调查研
究
(三)建立有效的培训体系,得配备保驾护航的规章制
度
(四)建立有效的培训体系,得设法通过培训经费预算
关
(五)建立有效的培训体系,培训计划得学会灵活执行
(六)建立有效的培训体系,得有不同的考核方式
闭卷测试:由讲师命题,从理论角度了解学员对该课程
的理解程度,分数反映课程的好与坏;
见面访谈:由经理室专员组织,通过面对面方式检测学
员对课程的理解与认可程度,从学员口碑评价课程优劣;
心得报告:由辅导中心主持,以口头或书面方式报告所
受培训的启发或领悟,从学员所得启示中判断课程效果;
模拟示范:由单位主管负责,由学员扮演相应角色,从
实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”,从操作能力看课程
作用;
绩效比对:由绩效考核单位建立个人与单位比较平台,
从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。
(七)建立有效的培训体系,勿忘从企业实际出发
不同企业会有不同的培训方式与要求,但培训体系的建
立遵循ADDIE(即分析、设计、开发、实施、评估)运作是切实
可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时,一旦脱离企业实
际,凭空设想,就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础,最终的结
局是倒塌。任何培训体系的设计,只有符合本企业的发展实际需
求,才能在企业内部具有蓬勃的生命力。
推动培训体系的“10步技巧”
企业建立一个培训体系并不难,请个专业的咨询公司很
快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持
续运行,在已经建立培训体系的企业里,成功运行的概率我估计
可能不到50%.因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入,
另一方面,更需要企业内部的“推动”。
其实,任何一种培训体系都不会自动运行,它在前期,
一定需要管理者去“强势推动”,这是培训体系成功运作的“秘
诀”,这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧,具
体方法有如下10步:
1、按月召开培训座谈会,将统计的培训成绩及问题进
行发布,加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识,诊断运行
过程存在问题,融洽内部气氛,寻找解决思路。
2、设计“内部讲师荣誉榜”,将内部讲师头像及优秀
讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、
介绍,为培训体系顺利运行宣传“造势”。
3、定期举办培训征文活动:规定主题如“我眼中的员
工培训”、“我的成长经历”等,在全体员工中公开征集文章,
号召全员参与,提升全员培训理念,然后公开评选,选出前三名
进行表彰。
4、举办“心得报告评选”:将优秀的学员“培训心得
报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布,也可适当地可
以组织员工进行学****讨论。
5、实施“月度优秀讲师”奖励:对培训流程规范、培
训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公
开奖励。
6、实施“月度优秀部门”评选:对培训目标顺利达成、
培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励(如流动红旗),
7、实施“月度优秀学员”评选奖励:对遵章守纪、参
与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报
的优秀学员进行奖励。
8、制定“行动计划”:要求培训对象根据培训内容,
制定自己的改善行动计划,并选定目标进行全程跟进,对行动及
时、改进效果明显的学员进行奖励。
9、与外部培训机构合作,定期举办或参与一些专题培
训沙龙、论坛等,指派内部讲师作为主讲嘉宾参与,一方面提升
企业形象,一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。
10、结合培训工作的实际,组织内部培训知识或技能竞
赛,将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程,使其慢
慢地成为企业的一种****惯,从而可以自动运行!