文档介绍：东风汽车公司 企业变革项目建议书 (第一阶段)
二OO二年二月二十六日
目录
东风公司企业变革的现状分析
企业变革的策略和方法建议
企业变革案例分析
企业变革方法介绍
企业变革阶段建议
近期工作安排与需要决策的问题
企业变革的背景
目前,公司已经具备了多方面有利条件,推进企业变革
2001年公司刷新了多项历史记录,具备了企业变革的内部基础
与国际合作伙伴的战略重组为企业变革创造了外部环境
公司领导层对未来发展具有清晰的认识
面对机遇和挑战,东风公司制定了积极的发展战略
尽快形成国际竞争力
实现跨越式发展
做强做大
为了实现战略目标,公司计划进行全方位的战略重组
汽车主营业务的国际化重组
非主营业务的区域化重组
零部件业务的重组
企业变革的基本设想
为支持战略重组,公司已经提出了管理变革的设想,进行了信息化规划
聘请专业的咨询公司协助制定了公司的中长期发展规划
提出了整合集团管理模式以及财务管理体系和人力资源管理体系的设想
制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略
ASP基础平台
财务管理系统
人力资源管理系统
CPC
ERP
CRM
EIP/决策支持
CPC
ERP
CRM
产业集团A
产业集团B
问题:如何体现战略-管理-信息化的统一?如何根据战略重组管理模式,根据管理模式优化业务流程和绩效考核体系,并进一步建设信息化平台?
企业变革的关键因素分析
成功的企业变革
= 战略重组+ 管理变革+ 信息化
战略重组
管理变革
信息化
企业变革模型
公司已经形成了新的战略重组方案,并对管理模式提出了新的要求
公司也制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略,信息化战略必须与新的管理理念的结合,才能形成基于先进信息技术的新一代管理模式
目前尚未对管理变革进行系统地规划和设计;在进行管理变革规划的同时也需要对信息化战略进行完善,确保管理变革和信息化的结合。
企业变革的框架和思路
东风公司即将进行的是大规模企业变革。
管理变革
信息化
管理层培训
战略重组
持续改进
大规模企业变革的要点在于控制变革的风险,提升变革的成效;考虑到东风公司沉积多年的体制、管理和人员的问题,此次企业变革的难度和风险更加突出
必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革–完善分业整合,推行集中整合
必须在启动大规模管理变革之前,客观地分析变革的动力和阻力,制定变革计划
必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价
注:近期管理变革和信息化的工作包括:集团管理模式重组和EIP决策支持系统,整个集团的财务体系整合和信息系统,整个集团的人力资源管理整合包括人员配置、激励和约束机制、人员培训;更详细的内容将在变革计划中阐述。
大规模企业变革案例分析
企业背景:
一家位居全球500强的中国特大型国有制造企业,广泛从事与石油、天然气有关的各项业务,在海外有三个上市子公司,员工超过100万,年产值超过2000亿。
存在的问题
战略不明确,职责不清晰,奖惩不得力
领导和员工观念陈旧,管理体制僵化
员工冗余,工作效率低下,信息系统残缺不全
寻找的解决方案
战略咨询:一家著名的战略咨询公司设计公司的整体发展战略、组织架构,建立各管理层的绩效合同
IT咨询:先后有两家著名咨询公司分别负责IT战略规划和电子商务咨询,IT战略项目持续了半年,完成了四本分析报告,电子商务咨询由原先计划的3个月延迟为13个月
管理咨询:由三家著名咨询公司分别负责科技体制改革、财务管理、人力资源管理咨询
经验教训及启示
实施过的项目
战略咨询
IT咨询
管理咨询
经验与教训
为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和组织架构重组,并没有和高层达成共识,战略沟通和战略推行存在严重问题
借鉴了国外同行绩效管理观念,但是没有建立详细的工作程序,企业觉得无法操作
公司未来要花数亿美元建立IT系统,然而咨询方案被认为是纸上谈兵,没得到广泛认可
企业注重电子商务基础架构的建设,却不愿意相应地改善“商务”,结果与预期目标存在较大距离
取得了某些成果,然而是局部的;领导参与不足,认为只要知道结果就可以了
集团的计划和财务仍然是最大的权力部门,与国际先进的管理模式相去甚远
启示
公司战略不能由外部咨询公司代办,制定战略的过程就是共识和教育的过程
在领导的观念未发生重要改变,核心流程和绩效考核不配套的情况下,仅调整组织架构是没有意义的
IT规划的过程应该是教育和培训的过程
如果不对业务进行进行优化,IT系统很难发挥实质作用,而重组业务是艰难的
领导对重组难度估计不足和资源缺乏,是导致延期和难以达成目标的重要原因
观念的转变是成功的重要前提,领导的观念比员工更需要转变
如果没有领导和员工的参与,管理变革是绝对不会成功