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前言
综观山东省的啤酒市场,各啤酒生产商竞相降价,普遍卖量不赚钱;而经销商亦会制约厂商,形成恶性竞争。其结果是产品品质得不到保证、啤酒厂商利益受损、企业无条件致力于长期的开展。
咎其原因,厂商除了一味降价外,不懂得利用其他的市场手段:
不善于品牌维护、建立品牌资产;
不善于与经销商、零售商建立科学、良性、互利的长期运作模式。
市场推广的运作与管理的不科学、不标准使竞争处于非良性循环,使企业面临被动。有鉴于此,上海梅高针对烟台啤酒的市场现状,在借鉴了多家国际著名啤酒企业的经验及与梅高参谋团的商讨之下,制定了适合山东地区的啤酒销售网络、业务员网络的建立与管理方案。希望通过对销售部门的完善,增强烟台啤酒在山东地区的竞争力,成为科学市场运作的先驱与受益者。
本体系纲要包括:
1、销售部门的建立原那么
2、销售通路流程
3、销售部组织结构
4、销售部各职位与责任
5、销售体系管理流程
零售商开拓与管理
经销商管理
推广业务员的日常管理
7、附件:销售部常用管理工作表
销售部门的建立原那么
简化通路、授惠于消费者与生产商
影响消费者购置的关键在于生产者与零售者,减少不必要的中间环节,增加利润空间,是消费者、中间商、生产商三方获利的根本。
企业直接掌握与促进销售终端〔零售商〕
零售商直接接触消费者,聆听第一手资讯,并争取消费者,获得零售商的支持是提高竞争力的重要手段;
鼓励零售商向消费者推荐产品、鼓励其进货是销售人员的工作重点所在。
生产商直接作用于零售终端,亦有利于经销商:与其共同完善市场标准、共同获利、维护品牌、维护三方利益。
销售通路流程
生产商
经销商
〔分销商〕
零售商
〔销售终端〕
销售部组织结构
销售部各职位与责任
区域经理
制定并完成销售方案,全面负责该区域的产品推广
协助并管理推广主管与客户经理
督导下属销售人员的工作
执行公司的宣传、促销活动
推广主管
开拓并维持零售终端,促进其进货与销售
督导推广代表的日常销售工作
执行公司的宣传、促销活动
客户经理
负责管理该区域内的经销商
完成发货、回款
销售部各职位与责任
推广代表
拜访划定区块的所有零售终端,执行销售任务
负责铺货、标准产品的陈列与POP展示
协助与促进零售商对产品的销售与进货
市场督导
协助区域经理监督与考评该区域的销售工作
分析员
对销售部的各类工作报表进行数据输入与分析,上报区域经理及公司
销售体系管理流程
零售商的开拓与管理
经销商的管理
推广业务员的管理与培训
零售商开拓与管理
制定地区
销售战略图
1、划分销售区域
2、了解竞争者动态
3、维持销售终端
4、计划工作
执行人:
区域经理、推广主管
拟订每周5日的
推广路线
划分拜访区域,每日一块
执行人:
推广主管、代表
确认拜访路线,
作合理调整
1、确定每个业务员的固定拜访路线
2、为沿线客户编号
执行人:
推广主管、代表
第一次拜访
1、记录点名、店主姓名、电话等
2、正在销售的竞争品牌情况
执行人:
推广主管、代表
第二次拜访
1、确定固定的拜服路线
2、为路线客户编号
执行人:
推广主管、代表
新客户拜访
1、被忽视的零售点开发
2、索要礼品的零售商
3、原有良好关系的零售商
4、竞争者众多的领售商开发
5、竞争者强势的领售商开发
执行人:
推广主管、代表
老客户维护
1、店外的观察
2、与店主的沟通
3、店内的陈列
4、产品检查
5、库存检查
6、了解竞品的情况
7、约定下次拜访
8、告别
执行人:
推广代表、主管
工作日报表
见附件的表格。
执行人:
推广代表、主管
推广工作督导
1、每月抽查推广员
2次
2、每周花2--3天辅
导推广代表
执行人:
推广主管
接受客户定单
定单一式二份,
公司、个人各一份。
执行人:
推广代表、主管
例会制度
1、汇总销售报表:统计、分析
2、业务例会(可与经销商一起):日会、周会、月会
执行人:
区域经理、推广主管
代表