文档介绍：啤酒市场竞争分析:啤酒市场发展趋势及啤酒市场赢利分析
2008-6-14
    围绕着哈尔滨啤酒归属权的争夺大战,让啤酒行业内外的各界人士象看戏一样,伸长脖子瞪大眼睛足足关注了半年之久。之所以如此受到关注,原因有二:第一,这是首例在中国大陆发生的全世界行业巨头之间的并购大战;第二,这是一次啤酒行业数额最大的资本博弈。就一次战役而言,AB付出了80多亿港币的代价,从而在哈啤的争夺战中战胜了SAB。从此AB扬眉吐气,在中国除了拥有近10%青岛啤酒的股份外,还成了百威、哈啤两大啤酒公司的大老板。AB跺一跺脚,看来中国啤酒业要抖三抖。当然SAB也不甘示弱,作为华润啤酒的控股方,今年继续大张旗鼓,把浙江钱江和安徽龙津收归帐下,旗下控制的中国啤酒厂已达近40家。
 
    中国啤酒业硝烟弥漫,资本无敌论甚嚣尘上。
 
    但就中国啤酒行业的整合战争而言,战斗才刚刚打响,真正的胜利者可能要到十年后才能出现,现在的胜利者也可能很快就会倒下成为整个战争中的先烈。道理很简单,资本进来了,就能盈利吗?如果赚钱很少甚至要亏钱,资本肯定要跑的。
 
    因此今后很长时间内中国啤酒业的重点是整合!整合能否成功?很难说!关键是那个最大的问号——如何盈利?
 
    对于盈利,现在有些人还没来得及深入思考或者根本就想的太简单了。对此,我们要面对四个疑问:
 
    疑问一:AB以年利润五十倍的代价拿下哈啤,要等50年才能收回成本吗?如果不是,未来的盈利点在哪里?
 
    疑问二:为什么日本的啤酒品牌集中度高于美国,而美国又比欧洲要集中的多?怎样看中国市场的集中度和集中的代价?
 
    疑问三:等我到了400万吨的能力,一瓶啤酒只要提价一毛钱,一年就可以多赚6个多亿!这是一个大企业的老总曾经谈过的观点,这是真理还是笑话?
 
    疑问四:虽然在03年中国已经成为啤酒最大的生产国和消费国,但是人均消费还有很大的增长空间,这是很多人对中国啤酒行业发展的认识。理论上没错,但是看看这几年的家电、日化等行业,是不是就感到味道有点不对了?
 
    以上的疑问对于有些人来说可能不以为然,综观啤酒行业这几年来的企业行为,不难发现绝大多数人都在认同或者遵循着这样的经营潜意识:市场占有率决定着利润;更简单的说,规模=利润。
 
    可如果规模=利润,为什么有的企业做大了,却反而赚钱少了甚至亏了?
 
    这正是规模盈利模式的要害,它不是不对,而是不再总是对的!
 
    现在和未来中国啤酒行业的盈利模式并不是单一的,而是多元化的。
 
    要选择正确的盈利模式首先要充分了解中国的市场格局、明确发展驱动力量。现在企业的最大烦恼不是规模而是盈利,盈利是所有矛盾的集结点。那么中国啤酒行业的盈利到底是怎么一回事?谁在盈利?凭什么盈利?他们的经验生长在什么样的土壤里?他们将走向何方?
 
    前提:我们站在怎样的基础上探讨盈利?
 
    盈利是一种深刻的社会现象,生存在社会之内的啤酒企业的盈利能力面对着区域性和消费分层的现实:这是由消费的人和市场造成的。盈利的这种社会属性要求解读盈利模式的时候首先要读懂、读透行业格局,否则会陷入只见树木不见森林的盲目状态里。
 
    目前的啤酒市场格局及其特点:天子、大臣、诸侯、草寇。
   
 
    草寇的典型代表及市场根基。
 
    它们产能很小(一般不会超过10万吨/年)、行销区域局限于一个地市之内或者游离于几个县市之间、没有市场根据地,出了这个区域以外没人知道它。其存在的根基是差异化的细分市场和以价格战为导向的游击战。这类企业存在的环境最复杂。
 
    诸侯的典型代表及市场根基。
 
    它们一般在几个地市有比较稳定的市场份额,有的甚至还跨省经营,产能一般在20万吨/年以上,典型的如烟啤、雪津等,极少数超级诸侯甚至达到100万吨/年以上,如河南金星啤酒、重庆啤酒、珠江啤酒等,但这些诸侯缺乏强有力的品牌和行销战略,其扩张质量不高,带有明显的地域性质。其市场根基往往是一个核心,并依托政治意义及同类消费文化进行大区延伸。这类企业的根基存在极大的不稳定性。
 
    大臣的典型代表及市场根基。
 
    它们目标在全国市场,有效市场在两省以上,且份额相对稳固,但从知名度和渗透上来看还有空白市场存在,产能一般在100万吨/年以上,市场战略意识强,主品牌和高档产品占一定比例,依托主品牌很有扩张力和竞争力。如哈啤等。它有一定的区域特性,靠相对规模产生的效益和有限的品牌力进行拓展。
 
    天子的典型代表及市场根基。
 
    天子具有的市场能力是垄断基础上的独占,天子现