文档介绍：把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么?”的时候,当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候,我们不妨走入联想内部,去看看联想的人力资源管理。观念的转变:从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似,联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中,随着企业规模扩大,企业领导层越来越认识到人的作用。1995年,集团“人事部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称变化,更是一种观念的更新。蒋北麒先生说:“过去的人才管理把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在,把人才看作是资源,人好比蓄电池,可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配,强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富,同时也要让他寻找到最适合的岗位,最大地发挥自身潜能,体现个人价值,有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”,贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中,联想并不是被动挨打,而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入,刺激了中国的人才市场搞活,同时也给国内企业提供了一个更新人才观念,改变管理机制的学习机会。为此,联想提出了自己的崭新理论:项链理论。就是说:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪也难留住人才。在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天,。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人,他们各自掌握着几个亿,甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是:你不会授权,你将不会被授权;你不会提拔人,你将不被提拔,从制度上保证年轻人的脱颖而出。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义:“赛场”,即为人才提供合适的岗位;“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须引导他们有秩序地竞争;,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始,每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中,管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出,而那些固步自封,跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话:办公司是小学毕业教中学。其含义是:办企业对他是一项全新的挑战,需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人,不仅仅是联想一家企业,可以说中国整个企业界尚处于少年期,需要学习的地方太多,善于学习者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资