文档介绍：塑造红酒中的绅士--华夏长城1995干红上市策划案.
中国的干红市场,长城、张裕、王朝分庭抗礼,占据了大半江山。其中“长城”干红更具风骚,独占鳌头。尤其是在干红消费重地――华南地区,很多消费者在终端直接指名白标长城――华夏长城98年份酒。2000年华夏长城更是占据了75%以上的市场份额,品牌知名度、%,具有绝对的市场优势。
俗话说:“逆水行舟,不进则退”,面对我国葡萄酒30%的年增长速度,华夏酒业也感觉到了成功光环下隐藏的竞争压力。
华夏长城的营销隐疾集中在以下三个主要方面。
首先,长城品牌的使用是授权制。其所有权归中粮集团,而使用权分属于几个子公司,这种“一个品牌,多种策略”管理模式导致的长城品牌形象的不统一,消费者对长城品牌的认知比较模糊,只感觉它是一个老牌子,值得信赖,缺乏更丰富的联想。其次,和众多的国产品牌相比,华夏长城的诉求有趋同性,形象也比较模糊,缺乏鲜明的品牌个性。再者,华夏长城市场基本处于自然销售状态,终端建设相对薄弱,销售推力和拉力明显不足,给竞争对手留下了很大的进攻空间。
综合以上的分析,需要解决的问题就很明显:如何利用强大的资源平台将华夏长城的产品力转换为品牌力?如何稳健的解决长城品牌之间的内耗问题?如何树立壁垒,让竞争对手难以跟进?
我们的战略总方针是:推出新产品,建立子品牌,活化华夏长城品牌。
1、通过子品牌的建立,赋予华夏长城新的品牌内涵,塑造华夏长城全新的品牌形象;
2、通过子品牌的建立,将华夏长城从整个长城品牌中剥离出来,真正实现现代企业“谁投资,谁受益”的原则,让华夏酒业不再为其它长城品牌的使用者做嫁衣。
3、新产品的推出,对于华夏干红的销售体系和销售网络也是一次刺激,让它们从老大的优越感中走出来,培养它们的市场反应力,提升包括整体的营销能力,对网络渠道进行精耕细作,在通路上给竞争对手设防。
这个建议立即得到了中粮集团和华夏酒业的一致认可。我们决定利用华夏长城1995年年份酒上市作为一个契机,打一个漂亮仗。接下来的时间里,采纳长城项目组马不停蹄,广泛收集国内外资料,走访夜场、酒楼、买场,请教华夏长城的酿酒师,召开消费者座谈会,一次成功的策划已经在酝酿……
一番市场研究后,我们对干红市场有了更细致的认知:
1、国产干红的竞争主要集中在中低档干红上,价格多集中在50元以下。其中,华夏长城疏属于第一梯队,是中低档干红的领导品牌。
2、一些商人唯利是图,利用消费者青睐进口酒,又缺乏认知的机会,进口一些低品质的葡萄酒原浆,在国内罐装,以高价位谋取暴利。这些酒在行业内被成为洋垃圾酒,无论是从葡萄品种、生产工艺等方面都无法与国内知名葡萄酒品牌相比。
3、消费者对干红的消费还处于跟风阶段,真正会“品”酒的人还不多,对干红的认识在于“调节气氛,有情调”,对酒质不讲究,对低劣品质的酒认识不多。
总体来看,我国干红市场的市场细分还没有形成,国产干红大都挤在中低档区间,而洋垃圾酒霸占高端市场,却不能够给消费者提供名副其实的好产品。
国产优质中高档酒是一个真空区――这就是长城新品要进军的领域。
经过对华夏酒业公司各项资源的充分了解和评估,我们创建了“华夏葡园”这样一个产地品牌,突出华夏长城的产地优势和其酿造干红的专业性,为高档产品做支撑。
华夏