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绩效考核是企业 绩效管理中的一个环节，我们可以提出合理化建
议。店铺为大家精心准备了对绩效考核的建议书，欢迎大家前来阅读。
对绩效考核的建议篇一
绩效考核的最终目标是为了挖掘员工的潜力,提高他们的工作效率,
通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。因
此，绩效考核是一个全面而系统的工作，要保证它的科学性、合理性、
有效性，必须要各部门参与共同制订，不能只依靠办公室闭门造车。
各部门必须要根据自己的专业及工作实际提出考核依据，再由总裁办
公会讨论核定，办公室最后组织完成。
依据
运用《职位说明书》(见例表 1)的形式，将公司现有的各职位进行
详细的阐述，以此来作为确定各岗位具体考核内容的依据。重点在于，
考核内容必须包括该岗位所有的日常工作的具体阐述。
考核人
被考核人的直接领导考核，公司分管领导审核。 绩效核等方式
以年前刚传达的薪金制度为基础，可以采用绩效系数方法。即将
绩效系数基础定为 1，根据考核内容的不同权重，设定每项考核的系数
值，如 或 等等，考核完成后，将整个系数值相加，便会出现大
于 1 或小于 1 的系数总值，
将每档次的薪金基础数(或职位津贴的基础数)乘以系数总值，结果
就是绩效工资，即浮动工资。这其中存在一个问题，在普通员工这一
档，必须先确定四个经理等级的核定标准。否则将无法体现出劳动强
度和难度的区别。
另外的一种参考办法就是，重新进行职位分析，更详细的界定职
级，以此来确定岗位工资。再运用绩效系数的方法，考核绩效工资。
这样就事先已通过分析各岗位的工作性质和工作结果来区别劳动强度
和难度的不同，那么在设定绩效系数时就能保证所有岗位的统一性。
存在的问题
我们公司有个特殊现象，即人员的跨部门工作。这部分人员的考
核将存在几个问题：如只考核所在主要部门的工作，就会影响兼任部
门的工作积极性。如两部门工作都考核，那么以那个考核结果为准。
如果采取两部门考核平均值的办法，将会出现他们的劳动强度和难度
都大于单纯只一种工作的人员，但考核结果并不见得会高于别人，在
某种程度上，便会打击他们的工作积极性。
对绩效考核的建议篇二
绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体
系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的
管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。
一、绩效考核的主要作用
1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对
员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和
定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。
2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作
说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或
不符合职务要求应该予以降级。
3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握
工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实
可行和行之有效的培训计划。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据
岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，
而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，
或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营
成本的需要。
5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职
务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分
运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断
自我激励的心理模式。
6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，
绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中
的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环
的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
二、具体做法建议如下，请领导参考
1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作
内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合
理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从
而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。
2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，
绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月 5 日前由各部门将绩
效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责
保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，
员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处
罚。
对绩效考核的建议篇三
公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业
绩指标(KPI)考核，并不能说我们公司并没有绩效考核，我们公司应该
已经一直在做这个工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是
一个关键业绩指标(KPI)的考核，只不过我们的考核方案突出了一个可
量化的指标，突出了定量，对与定性这一块却很少涉及到，另外，他
针对的是一个部门，而非个人。我认为，我们此次绩效考核方案的设
计应处理好这两者之间的权重，把两者有机结合，另外，我认为我们
的绩效管理是比较滞后的`，我的理解是重绩效考核却不重绩效管理。
我个人觉得此次绩效考核方案的设计是不能够脱离我们原有的基
础，应该在承包合同考核中可量化、定量的指标分解到个人来进行制
定个人绩效考核方案，另外增加定性考核指标，注重工作的过程而不
是结果，我想从这两个方面去设计考核方案，得出的考核数据也会更
加有效。
我觉得，考核指标是绩效考核设计的基础，而考核方式则是能否
获得客观数据的关键。我个人建议：我们此次绩效考核的项目、方式
可以有以下几个方面组成：
1、KPI 绩效考核(考核指标可以为我们现在的承包合同考核为标准，
因为这个我们已经有很好的基础，指标，考核方式、考核人员，都已
经形成轨道，数据来源可以依赖于我们现有的我们现有的承包合同考
核，但是，数据应侧重关键业绩指标)
2、360 度考核，可以从不同层面的人员中收集考评信息，从多角
度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级领导，
还包括其他与被考评密切接触的人员包括自评。
3、个人行为鉴定：可以得到被考核者在日常工作中，违反公司相
关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚或者有建议性提议、突
出性表现而被奖励行为的结果，个人行为包括：承包合同中的非关键
指标，以及迟到、早退、旷工.、忘记打卡、事假、警告、记小过、记
大过、嘉奖、记小功、记大功、提出合理化建议且被公司采纳并经实
践证明确实有益者、无故不参加公司举行的会议、活动、培训等等，
具体权重可以设定!
绩效换算比例:KPI 绩效总计占 50﹪;360 度考核占 40﹪;个人行为
鉴定总计占 10﹪。(针对不同人员比例可以做适当调整)
360 度考核的权重也可以另外划分：比如：直接上级为 40%，直
接下级或关联下级为 20%，关联同事(内部客户)为 30%，跳跃上级为
10%;采购、销售应该着重强调外部客户的满意度，相应权重也应增加
比重，等等可以根据岗位性质来划分考核指标权重。
另外我觉得我们的绩效考核必须公开、公平、公正，考核方式方
法可以公开，但是考核结果最好小范围公开，个人考核结果最好只对
本人、上级主管领导、直线经理，副总以上高层领导公开。
在考核结束后，我觉得，应该增加一项“绩效面谈”的项目，绩
效面谈是提高绩效的有效途径，一般由被考核者主管领导安排绩效面
谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工
与最差员工，应予以单独面谈，面谈记录原件要交到我们人力资源部，
部门留存复印件。绩效面谈的内容设置一个《绩效面谈表》作为记录，
面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的进行，
绩效的管理提供数据参考。
我觉得这个方案最大的缺点可能是：考核需要花入大量的人力、
物力，包括前期准备和考核的整个过程，光光一个人一个项目： 360
度考核可能就要涉及到很多，可能更加适合年中和年终考核吧，是不
是适合我们公司，还请领导参考。