文档介绍：工程项目管理评估实施办法(试行)
通过对各项目经理部的季度评估,促使各项目的横向交流学****加强对项目工作质量、工程质量及安全环保管理的监控,使得各项目工程管理方法得以持续改进,从而提升集团公司整体项目工程管理水平和产品品质。
适用于中博建设集团公司所有在建项目。
工程管理部
、修订、解释。
(季度、年度)组织对各项目工程管理检查评估工作,对各项目经理部进行评比打分,并作为考核依据。
根据检查评估结果提出奖惩措施建议。
项目经理部
。
。
检查内容及权重
检查内容由五个部分组成,分别为工作质量、实体质量、工程进度、安全文明、上期整改完成情况等,具体见下表分类;
检查内容
实得分
比例
应得分
小计
权重
小计
总计得分
当
月
检
查
项
目
工作质量
见“”
20%
70%
实体质量
见“”
30%
工程进度
见“”
25%
安全文明
见“”
25%
上期整改情况
100%
30%
其中“上期整改情况”计入“当月检查项目”内容。每项检查内容均对应相应的评分检查表,评分表按100分制计取。
现场评估组织实施
,评估小组成员由各项目经理部分别委派并经过工程管理部同意的一名检查代表人员共同组成,以促进项目间学****交流并确保评估结论的公证性。上述人员需全程完成对各项目的检查并书面提交对各项目的检查记录和评分。
检查评估前,评估小组应提前2天通知被检项目部。每单月下旬,工程管理部组织评估小组赴现场对各项目经理部进行评估,并在各项目经理部分别召开评估小结沟通会。
(土方、桩基、总包、监理)参加对本项目的评估。小组现场评估时可以根据实际情况分为若干专项小组分别检查工作质量、实体质量和安全环保,检查中发现的问题应同被评估项目人员即时沟通,并尽量留存照片。
,评估小组全体对扣分项的客观有效性负责,其他人均有权监督和提出建议。对各项目的最终评分需经评估小组组长认定。
,评估小组应将各项目发现的问题分别汇总并协助各检查项目分析和制定切实可行的整改关闭计划。同时,评估小组需提交《项目检查评分汇总表》,并开始编制检查工作报告。检查工作报告需在下月5日前完成,再经工程分管领导审批后下发各项目经理部,并上报集团项目管理部。
检查完成后,各项目应立即制定整改关闭计划,在2天内提交整改关闭计划,并督促相关合作单位限期整改完成并对整改结果进行复核。并在20天内将整改关闭计划的完成情况反馈工程管理部。工程管理部可以定期或不定期对实际完成情况进行检查复核,各项目应配合执行。
激励措施
为充分体现竞争,对于当月评分第一的项目经理部,将授予该项目部流动红旗一面,以资鼓励。
全年度获得流动红旗次数最多的项目经理部,将授予年度优秀项目部称号,奖励5000元。
5 分项检查实施纲要
工作质量检查
:CI形象检查(20%);监理公司记录(30%);9000程序检查(50%),主要分类项目如下:
CI形象检查:上墙资料符合9000程序规定,图纸文档资料归档整齐;
:施工单位保送保证资料及时性;监理日志填写;质量整改通知单及其关闭情况。
9000程序检查:工程指令管理程序;项目计划管理;施工过程质量记录;交楼标准间确认;现场材料管理
《项目部工作质量检查评分表》
工作质量检查综合评分表
序号
检查项目
扣分标准
应得满分
扣减分数
实得分数
1
工程指令管理程序
工程指令施工内容及范围描述不清,每一份扣2分
10
工程指令费用未经成本工程师预审即下发,每一份扣2分
指令费用预审超过2万元未经上级主管领导签字,每一份扣5分
指令费用预审超过5万元未经公司领导签字,扣10分
2
项目计划管理
无项目计划或计划不完整,扣5~10分
10
计划与现场不符,未及时进行更新,扣3~5分
计划更新未及时知会相关部门,扣5~10分
计划无审批