文档介绍：跨国公司中国重组的奥秘
中国机遇与重组重组,已经成为跨国公司在中国的一个浪潮———
2002年12月,松下电器(中国)通过回购股权的形式,买下其中方合作伙伴手中的股权,实现100%独资化,2003年4月后,它又以地区总部的身份,对其在华50家公司(合资37家,独资13家)进行重组。
2003年3月31日,诺基亚公司宣布将其在华的四家合资公司———北京首信诺基亚移动通信有限公司、北京诺基亚航星通信系统有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、诺基亚苏州电信有限公司一合并,组成一家新的外商投资股份制企业。
2003年4月1日,日立继一年前合并了在上海的两家合资公司后,又整合日立(中国)有限公司的事业开发、电力、电机、信息事业等部门和日立亚洲(香港)有限公司,实现组织上的一体化。
对于这样的潮流,北京国际贸易研究所所长邓洪波曾经如是概括:跨国公司渗透中国市场一般分为四个步骤———先是在中国建立办事处,通过其来了解中国市场;随着对中国了解的加深,跨国公司开始与中方企业合资办厂;随着在华业务的增加,跨国公司开始在华设立地区总部,作为跨国公司战略资源的一个载体管理在华业务;最后,跨国公司海外投资的最高形式演化为设立投资性公司,进行风险投资及研发(R&D)投资,这时,跨国公司在华机构将拥有最高的地位和更大的权限。
“跨国公司中国业务调整,更多的是把在华公司放在他们的全球战略中来考虑。”外经贸部国际经贸研究院、跨国公司研究中心副主任何曼青曾如此评价。
2002年,在全球销售滑坡的情况下,摩托罗拉(中国)一枝独秀,增长幅度超过15%,销售额占全球总额的21%;通用集团的中国业务已经排到了亚太地区的首位,中国成为其与欧洲并列的两个全球最大的利润增长点;而全球最大的照相器材商柯达,2002年第四季度,其中国区域的盈利大幅攀升33%,而全球其他地区赢利甚微,“唯一的亮点是亚洲,亚洲的发展动力是中国”。
“中国现在是世界上独一无二的快速增长的经济实体,美国公司在中国获得的盈利抵消了北美、日本和欧洲的经济疲软。”华盛顿布鲁克林学会(BrookingsInstitution)高级研究员尼古拉斯·拉迪(NicholasLardy)曾经这样说。
在全球经济整体低迷的大环境下,中国经济的迅猛增长俨然成为世界经济回暖的强心剂,跨国公司再次把目光瞄向中国。
这,无疑是跨国公司中国重组的最大动力。
不得不变的挑战
机遇和挑战永远相生相随。
随着中国经济开放程度的进一步提高,市场竞争也开始逐步升温,外商投资仍在源源不断地涌入中国,加之中国私营民营经济的逐渐壮大,跨国公司面临着越来越多的竞争压力和挑战。
譬如,在移动电话市场上,中国本土厂商凭借精巧的设计、出色的营销手段和低廉的价格赢得了市场,由外国品牌一统天下的市场格局已经发生了重大改变。美林的报告显示,摩托罗拉的市场占有率由1999年的40%跌落至去年的26%,诺基亚的市场占有率由32%降至18%。美林公司的分析师认为,虽然该行业的盈利和市场前景不错,但跨国电信企业在中国轻松赚钱的时代已经过去了。
《财富》调查显示:入世一年来,超过74%的外商投资企业认为中国业务竞争加剧。面对竞争,跨国公司只有改变自己来迎接机遇和挑战。
而跨国公司中国的组织业务构架也的确到了不得不变的时候。
长期以来,对外商在华的投资领域、投资形式、投资比例、投资规模、经营范围等等方面,出于保护本土产业的考虑,中国设置了许多政策壁垒。为了能进入中国市场,跨国公司们不得不采取化整为零的策略,将一个企业按照功能或生产程序分解为若干部分,在不同的地区设立多个合资(少数行业是独资)企业。
这样做的结果是,跨国公司在华的各个企业在功能、产品上往往并无实质性差别,不仅造成了重复投资,还使得其在华企业规模化效益难以形成,也影响了全球和区域财务的统筹安排。
更严重的是,跨国公司虽然在华设立其数家甚至数十家外商投资企业,但是这些企业基本上是各自为政,彼此之间缺乏功能、管理上的有机联系,这对跨国公司实施总体经营战略、统一管理、共享资源造成了困难。
譬如,在全球实行事业部制(事业部是利润中心,公司以事业部为单位进行海内外经营)的松下国际集团,其在中国拥有50多家企业,这50家企业由其全球总部的各事业部分别设立,于是这50家工厂的经营只能通过电话向日本的事业部请示,松下(中国)并没有管理它们的权力。
而今,激烈的竞争对跨国公司的经营对企业产品、服务、市场运作能力、成本控制等提出了更高的要求。
从市场的角度看,企业的生存和发展强烈地依赖于企业对市场的反应能力和创新能力,要求企业建立合理高效的管理机制和研发体系,适应当地市场;在产品和服务方面,二者的关联性提高,企业必须从简单的生产销售进化到产品、