文档介绍：中小银行“变形计”
“所有银行都在高喊转型,其中不乏认识粗浅、东施效颦者。”
“新的MPA考核,是监管层倒逼银行调整业务模式和资产负债结构、重新审视业务布局的手段。”普华永道中国金融业管理咨询主管合伙人张立钧表示,3月底,“史上最严”的MPA考核让一批向同业、委外业务激进扩张的中小银行严重承压。
在经济下行、利差收窄、互联网金融等冲击之下,近年来中小银行纷纷走上了转型之路。许多中小银行业务范围不断扩宽,产品结构日趋复杂,资产规模更是日渐壮大,其中不乏区域性业务出色、成功上市扩容者。
但同样是转型,亦有不少中小银行偏离初衷,在强调所谓个性、特色化的道路上,因激进跟风扩张而再次陷入同质化竞争的怪圈。
《财经国家周刊》记者在调研中发现,中小银行的转型阵痛面临三类问题:一是自身能力匮乏致使转型陷入两难;二是“心态”激进造成盲目扩张、风险潜藏;三是对市场风向理解有误,被动“跑偏”。
“所有银行都在高喊转型,其中不乏认识粗浅、东施效颦者。”一位资深专家说。
能力“有限”
在经历了多年“追大客户、抱大腿”的发展模式后,近年来诸多中小银行开始选择回归原始定位,明确扎根本土、深耕中小微企业和社区金融。
但真正“下沉”并不容易。四川一位城商行人士解释,碍于人才配备、网点铺设和固有经营思维等因素的限制,“心有余而力不足”,
中国社科院金融所银行研究室主任曾刚分析,长期以来,中小微和社区金融既是我国金融市场的蓝海,也是各金融机构难以攻克的堡垒,具备风险高、人工耗费大、收益偏低的特征。这要求银行拥有一个强大的团队在前中后台专注于销售、产品创新和风险把控。专业性人才匮乏,一直是广大三四五线城市中小银行的核心痛点。与受“偏爱”的国企等大客户相比,小微和涉农项目风险高且贷款前中后期的工作繁杂,“客户经理做十笔小微也不及一个大客户”
“我们每年都会赴北上广等地的211高校招聘,但相比之下平台机遇少、薪资待遇低且城市配套弱,很难留得住人才。”前述四川城商行人士坦言,“一线城市的传统银行人才尚在大量流失至互联网企业,更别说我们了。”
比起普通员工,该行的管理层流动性更大,即使以高于银行业均值的薪资从外地挖来,很多人也因发展空间、医疗教育等综合条件而在短期内流失。
“没有一个强大的团队支撑,普惠金融是做不成的。”洛阳银行董事长王建甫说。
小微和社区业务还要求银行具备网点优势,这也是中小银行的短板。
“这几年,农行和邮储银行等都在县域、乡村布点上下了功夫,一些省份甚至实现了金融服务村村全覆盖,我们望尘莫及。”前述四川城商行人士称。即便在农村地区,一批农信社和农民互助组织的覆盖力,也远比中小银行强。
由此,大量中小?y行陷入“难上难下”的尴尬境地。
固有思维的惯性,也影响到转型效果。
曾刚分析,很长一段时间里,城商行等中小银行都充当着政府“小金库”的角色,支持城市基础设施建设是其业务重心。这些城建融资项目的短期利润远高于小微和社区业务。即便在明确转型方向后,一些银行仍会****惯性地将信贷资源倾向与政府相关的融资项目,导致其零售业务等得不到应有的支持。
“说到底,还是长期战略和短期盈利间的平衡、取舍问题。”曾刚说。
建立有效的考核机制、调动一线客户经理开展零售业务的积极性,也是亟待解决的问题。
前述城商行人士告诉记者,与受“偏爱”的国企等大客户相比,小微和涉农项目风险高且贷款前中后期的工作繁杂,“客户经理做十笔小微也不及一个大客户。”因此,即使总行将小微等业务纳入考核,一线支行也往往会以大客户来“以丰补歉”。
“建立一套调动全行上下积极性的考核及奖惩制度,是转型的必备之物。”该城商行人士说。
心态激进
“不少城商行、农商行在设定战略目标时,都要求三、五年后资产规模翻几番,而不是考虑如何经营出特色,形成差异化竞争力。”普华永道中国金融业管理咨询主管合伙人张立钧告诉《财经国家周刊》记者,“做大规模、跨区域经营、上市,成为其成长三部曲。”
普华永道中国金融业管理咨询总监王轶为认为,中小银行“为了大而大”的发展思路,一方面背离了其扎根本土、服务地方经济、服务实体的初衷,另一方面也部分使其激进地依靠同业业务扩充规模,造成近两年我国银行体系同业业务、委外业务激增。
多位受访人士警示,银行向同业业务、委外业务的激进扩张降低了贷款占其总资产的比例,加剧了资金的“脱实向虚”;同时也使金融业杠杆率不断提升,加剧了潜在金融风险。
有监管人士对此指出,近年来城商行同业、投资、理财发展较快,除受利差收窄、市场竞争加剧等外部影响和银行提升资产多元化的客观需求外,也存在部分银行利用创新业务规避资本监管,出现监管套利。
今年一季度,央行开始用MPA考核制度将银行表外理财纳入广义信贷口