文档介绍：凭绩效说话
目标、绩效与薪酬管理实务
——之心得体会
第一章企业管理变革概述
一、企业管理中存在的两个问题
二、企业管理系统
三、各级管理者工作的侧重点
四、“任务型”与“目标型”企业
一、企业管理中存在的两个问题
为什么一年到头辛辛苦苦地工作,却往往不能获得老板、上司、同事和客户的认同?
仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够?
什么是执行力?
怎样做才能获得真正意义上的执行力?
执行力薄弱的表现:
管理人员停留在部署任务、提出要求上,至于任务是否完成、要求是否得到贯彻却很少有人问津;制度上了墙,规章成了册,可是我行我素者仍不乏其人;战略规划前景诱人,可是真正付诸实施却并非易事。半途而废者也并不鲜见。
思考:
1、目前公司职工都很忙,是否忙而有效?
2、一些实务是否可以超前思考、充分酝酿,从而提高效率,减少资源浪费?
二、企业管理系统
发展战略规划
公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、
资源配置、核心竞争力
关键词:可持续发展
规范化管理
人力资源管理
市场营销管理
资本运营管理
核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、
规章制度、管理控制
关键词:数字化管理
目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、
人才招聘、企业培训
关键词:企业文化
市场分析、营销策略、营销之、营销团队、通路渠道、
客户管理、销售技巧、价值链分析
关键词:品牌内涵
财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、
收购兼并
关键词:企业效益
该书作者认为企业管理是一个系统,必须进行系统化管理,上述五个板块缺一不可,相互联动,而最为核心的板块是——人力资源管理,即目标管理、绩效管理、薪酬管理。一般人力资源的书中将人力资源管理分六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。
启示:
对企业来说人力资源是非常重要的,企业的效益来自每个职工创造的价值。要求岗位与人员最大限度的匹配,人尽其才,在其位尽其职。如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力。
三、各级管理者工作的侧重点
企业各级管理者工作的侧重点
企业高层:发展规划、执行控制
企业中层:目标计划、团队建设
企业基层:计划实现、信息反馈
一些企业管理的错位
企业高层做中层的事;中层做基层的事;基层在茶余饭后讨论公司战略、发展方向。
传统企业管理的重心
领导——服从命令
层级——坚决执行
经验——模仿照搬
公平——绝对平均
资格——论资排辈
表现形式:自上而下
传统企业管理的重心
教导(领导)——成立学****型组织
团队(层级)——构筑共同的愿景
创新(经验) ——变革、危机管理
绩效(公平) ——考核、绩效管理
能力(资格) ——竞岗、末位淘汰
表现形式:360度全方位
传统企业管理者工作的侧重点
完善部门建设
平衡边界矛盾
充当裁决法官
制度规章制度
现代企业管理者的工作侧重点
设定工作目标
实施绩效管理
不断指挥教导
建设企业文化
相应的现代企业管理者需要具备与之相应的新素质:“前瞻性“的判断能力、领导”团队“的能力、推动”项目“的能力、有效”授权“的能力、有效”沟通“的能力、解决”问题“的能力。
四、“任务型”与“目标型”企业
回路管理:
拥有从下到下,从下到上的管理体系。如:高层管理者在确定组织使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人之前,主动征求下属的看法和建议。
思考:
目前公司领导有“回路管理”的做法,但是一些下级有“我没有意见,听领导的”,如果这样的人太多的话,能达到效果吗?
任务与目标的的区分:
交管部门的工作目标是什么?交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务?
“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标?
一家公司所成立的业务部和监察部各自的工作目标是什么?共同的目标有事什么?
第二章目标管理
一、目标管理导入
二、目标管理流程
三、目标的确定
四、目标的分解机分解的效果
五、对已确定目标的清晰表述
六、目标和绩效管理的套表体系
一、目标管理导入
目标管理即企业的一切管理行为的开始是确定“目标”,执行过程也是一“目标”为指针,管理行为的结束则以“目标”的完成度(即“绩效”)来评价管理效果。

完整的、系统化的目标、绩效管理体系包含:
目标管理、认同管理、过程管理、考核管理、
员工管理、强化管理六个部分。
提醒:指标不是战略,指标也不等于计划,
指标更不等同于执行力。
企业经常犯的错误:在“目标管理”的环节,只是简单地确定一些指标,随后在“考核管理”的环节进行考核;“认同管理”欠缺,“过程管理”忽略;