文档介绍：最小方差管理法
最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一个突破,也就是让目标管理终于具体可行.
最小方差管理法认为最重要的管理,不是管理平均表现,而是管理平均表现里面的方差,要做的管理,就是努力缩小这个方差,努力缩小个体里面的差异,只要方差缩到最小,就是最好的呼叫中心.
[就像一群大雁要飞过珠穆朗玛峰,要飞得过去,不是飞得快,而是团队里面每只大雁的飞行速度、彼此距离,都保持最高度的一致,方差最小.
我们提出新的KPI指标,这一组指标将会比原来的指标更能体现出内部管理的质量好坏
包括:服务水平方差、工时利用率方差、平均处理时长方差、质检分数方差等新的四大指标
呼叫中心过去主要的管理手段,我们称为平均法,利用平均表现来进行考核。
例如这个月的服务水平是否有达标,就是看这个月里面,每一天的服务水平作个平均,得到这个月的平均服务水平,然后看这个平均数有没有达标。
考核座席员效率的最主要指标之一,就是平均处理时长,这个指标,连平均两个字都直接写在上面,顾名思义,就是每一通电话处理的时间长度,加总起来以后除以总通数。
考核座席员还有所谓的四率管理:工时利用率、话后处理时长比率、待机等待时长比率、小休培训等活动时长比率等,这四项指标指的是座席员签入以后,一直到签出之前所做的所有事情的时间总长,而这四项指标,近年来变成考核座席员绩效很重要的指标,而这四项,全部都是平均以后的结果。
最近欧美对座席员在原本的四率管理上,又加上了一率,变成五率管理,第五率就是遵时率,测量座席员是否有按照班表来准时作息,遵时率也是平均以后的结果。
座席员的质检分数,只要不是使用扣分制,是利用正向计算法,也就是从0到100分当中来进行打分,这也是标准的平均数。
测量客户对呼叫中心服务感受最重要的指标,其实不是服务水平,因为服务水平是20秒内(或30秒内,看公司规定)的接通率,而这一点,对客户来说,其实是没有意义的,也感觉不到的。但客户可以感觉的到,是平均应答时间,也就是呼叫中心平均要多少时间可以接起这通电话。这个指标,又是明摆着写了平均两字。
客户打电话给呼叫中心,排队等待时间太久,终于放弃排队,挂断电话,这时测量的指标叫做放弃率,又是一个平均数。
呼叫中心每天都在做话务预测,想要推测出来接下来的话务量,然后根据这项预测来做相应的人力安排,要做话务预测,就必须要利用过去的历史数据,建立话务模型。建立模型最普遍的作法,就是把过去历史数据利用平均法算出平均数,然后用这平均数当作预测时很重要的参考数字。这里,又是用到了平均法。
应该说,呼叫中心里面的KPI关键指标,大部分都是平均数,很少不是经过平均以后的结果。
使用平均法管理,有怎样的问题呢?
平均法管理最大的缺陷,是连呼叫中心管理最基本的问题都无法回答。例如我想要知道我现在有200个座席员,每天电话量是2万,我服务水平应该做到多少才是所谓的『最好』?我每个座席员处理电话的平均处理时长多短才是『最短』?座席员的工时利用率最高可以『多高』?
上面这些问题,都没有办法用平均法来回答。在其它产业,用平均法很容易回答上面的问题,服务水平当然是越高越好啊,平均处理时长是效率,只要是效率,当然是越短越好啊,工时利用率是工时有效利用时间,只要牵涉到有效利用,当然也是越高越好啊。
但在呼叫中心,这些问题的答案,却不是这么简单。你如果要求员工的平均处理时长越短越好,你就会听到座席员开始尽全力缩短通话时间,开始会用各种办法让客户『知难而退』、自动挂线,开始降低服务质量,只要可以让客户不在讲话了,平均处理时长自然就会低了。
那平均处理时长到底多少才是『最好』?
很多呼叫中心还是用产量指标来考核座席员,电话接的越多,工资会越高,那如何来对抗座席员会催促客户挂线的问题呢?大家普遍的作法,就是利用质量管理,作质检,进行录音档抽听,来监督座席员的服务质量。
但质检本身造成了另外一个概率的问题,当你不是进行全面抽检的时候,你检查到的座席员服务质量,是否真的代表了这个座席员服务的质量?有很多的情况和案例,都可以清楚告诉我们,质检连这个座席员『真正』的服务质量的50%的面貌,可能都没有办法反映出来。
讲到工时利用率,你当然可以要求越高越好,事实上,有些呼叫中心的工时利用率高达80%以上,座席员基本上连喝一口水的时间都没有,一通电话接着一通电话进来。笔者有一次到一个速递公司参观,他们座席员的工资是跟接听电话通数挂勾在一起,造成座席员拼了命接电话,有一个座席员打破公司纪录,一天接了500通电话,我问她说,你怎么可能一天接500通电话?你总要上厕所吧?她说,谁说一定要上厕所?你每天只要喝一杯水,就不会想上厕所了啊。
一杯水管理,是你的呼叫中心心中理想的目标吗?
那工时利用率到底多少才是『最好』?
讲到服务水平