文档介绍：昆明本地网BPR试点项目实施情况汇报
二OO二年二月二十五日
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项目整体推进情况
各流程实施进展情况
项目实施过程中的体会和收益
今日汇报议题
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昆明运营商启动BPR项目实施前的基本情况
1、昆明本地网所辖范围为:5区1市9县,其中主城区含四个区。主城区含7个市话分局,业务收入占总收入的80%,由于昆明城乡差别大,主城区以外的县局,相对贫困,有两个县是国家级的贫困县,网络建设和营业基础设施也较差;
2、在21年年度,,交换机容量达到174万,,%;%;
3、1998年完成了本地网的集中计费改造,20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后,实施了经营、维护建设两条线管理;
4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离,留在主业的人员有13多人,到辅业(网普)的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维,城区除主营业厅外,其他营业厅全部交由网普管理,实行的“三代”;
5、21年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作,在21年9月又对全体干部和职工进行了绩效考评,在经过了连续几年的邮电分营、寻呼、移动剥离、主辅分营后,职工对改革的承受能力、观念和意识有所增强;
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本地网组织架构
业绩考核体系与激励奖惩机制
大客户获取与保留
网络资源调配
滚动性网络投资及效益评价
昆明本地网流程重组试点项目,从今年2月8日起进入实施阶段,截止6月底,各流程主要实施内容已按计划完成,并取得了阶段性成果:
优化完善内部组织关系和职责;
人员结构更趋合理;组织架构趋于扁平化、决策链减短,加强了前后
端的控制管理能力,针对客户细分市场,加快响应速度;
组织架构调整达到评估要求;
KPI分解到关键岗位和班组以及个人,明确职责;
业绩合同分层次签定到岗位;
启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法;薪酬分配倾向业绩优秀的部
门和员工并合理拉开绩效工资分配差距,分配方式趋于“正态分布”结构;
KPI绩效考核体系已经建立,达到了评估要求;
完善了大客户部内部管理机制,锻炼了客户经理对客户、市场的研究控制能力;
大客户流程按进度完成;并有效的拉动了业务收入;
建立了“客户专案”档案库,大客户满意度有明显提升;
配合流程推进,出台了配套管理办法;
大客户流程按进度达到评估要求;
完善市场预测工作机制;
开通服务和排障服务时限达到T1值;
资源利用率提高到T1值;
开展了SLA的评估工作;
网络资源调配流程顺利推广,达到评估要求;
投资响应时间缩短;单位建设成本下降;
试点项目的T1值均已达到;
运用节资方法,;
滚动性投资流程进一步完善和深化;达到评估验收标准;
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,顺利达到评估指标T1值
本地网调度开通时间加快
34天
DDN业务最长开通时间
DDN业务平均开通时间
本地网DDN业务开通时间
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装移机平均历时下降
装移机平均开通时间
装移机开通时间
8
平均障碍历时下降
DDN专线故障平均历时时间
DDN故障历时
6
126分钟
百门电话障碍历时保持稳定
130分钟
百门电话故障平均历时时间
电话故障历时
资源调配
5
%
大客户收入比例提高,收入达到半年目标
13%
21、22年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通)
大客户运营商消费结构
大客户流程
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60:40
52:48
50:50
薪酬分配在部门间和部门内呈正达分布
20:80
27:73
22:78
前端、后端、控制支撑人员的考核办法,以及各类人员工资浮动和固定部分的比例
奖惩机制
3
43::
前端薪酬比例超过人员比例
26:52:22
前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例
薪酬结构
业绩考核和薪酬激励机制
2
人员结构向前端倾斜,人员比例逐步达4:4:2
期望值
基准值
::12
T1实测值
()
25:53:22
T0 T1
前端、后端、控制支撑人员的数量比例
评估内容
人员结构
指标项目
组织架构
相关流程
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序号
。。。。。。
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,收入稳步增长
22年1至