文档介绍：绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷,而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突!因此,绩效面谈常常是比较难谈的。
绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源
绩效面谈的问题与困惑
绩效面谈的问题与困惑主要有:
Æ部门主管忙于事务工作,认为费时过多,未认真对待
Æ个别员工对待考核无所谓
Æ员工不认账
Æ考核标准不量化,绩效考核标准太高,不切实际
Æ上下级不认同
Æ对HR部门不认同
Æ准备不充分
Æ面谈的气氛不够轻松,很容易走向对立的局面
Æ对过程的关注和辅导欠缺
Æ面谈中缺少工作中的实际例子---
【案例1】
在本月的绩效考核中,某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大,肯定会出错,对主管给出的评分不满意,当场提出辞职。
分析:此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确,平时的沟通较少,员工不明白主管的期望,因此形成对立的局面。
【案例2】
某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分,在绩效面谈时,杨小玉与张经理发生的争吵,杨小玉提出三点投诉理由:
,这种评分是在凭印象打分,是有意打击报复下属;
2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法,张经理没有给予明确的回复,这样的面谈是在浪费时间;
,是在侮辱人格。
人力部黄经理收到杨小玉的投诉后,开始核查工作,客服经理也反馈了两点意见:
,张经理本人是严格按照公司标准来执行的;
,上个月人力资源部要求要进行绩效面谈,但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈?
【案例3】
某公司品质部一名员工,客户投诉较多,对于所有的考核指标均自己评分数零分,承认自己做得不好,但就是没办法,主管只是要结果,怎么办?
分析:对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。
绩效面谈难谈的根源(一)
绩效面谈难谈的根源
绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。
Æ技术性
技术性在绩效面谈中是最关键的。在HR管理的各个模块中,绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要,包括工具怎么用,用什么方法更好,出现了问题怎么办,对高层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会,怎么样设计这个指标,不同行业的指标怎么来设计,包括究竟用哪一种方法更好。
Æ错误的理念
对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中,主要考虑企业的利益,很少考虑员工的利益,更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控,对于部门、对于员工的监控,而不是完整意义的绩效管理。
Æ缺少文化
员工的综合素质参差不齐,知识背景也不一样,使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化,绩效想成功一定要大打折扣。
Æ目标太高
给员工定的目标太高,他们觉得不论如何努力都达不到这个目标,所以索性也就不努力了。
Æ只要结果
现在企业管理者往往都只注重结果,不管员工在工作中付出多少,只看有没有一个好的结果!很少注重过程。只关注结果,不要求过程,所以太多的以结果导向,导致我们所有的过程是空白。例如管理者常说这样的话:“一个月能不能做好?”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些,是你的业绩没有做好”。
绩效面谈难谈的根源(二)
企业文化与绩效的关系
企业文化与绩效的关系主要有:
Æ绩效管理和企业文化的相同点
两者从管理的角度看,都是为达到管理目标而应用的管理手段,因此均具有作为管理手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就谈不上绩效管理的实施,就不可能有企业文化的形成。
两者的实施都要进行复杂的准备工作:准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备,将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中,不允许落下任何一个,就连企业老总也不能例外。实践表明,在人的问题上,主要责任要分清,职责要划清,不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。
两者均能提高企业的凝聚力:企业文化是企业的粘合剂,可以把员工紧紧地粘合、团结在一起,使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确,就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来,是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理,了解企业员工未来的打算和计划,使员工在绩效管理的基础