文档介绍：第十一章准时化生产系统(JIT)
20世纪70年代末期,日本制造业在石油危机的冲击下,发动了一场向浪费挑战的生产管理变革。以日本丰田汽车制造公司为代表的制造业,首先发展并形成了一种以消除制造过程中的一切浪费为宗旨的准时生产系统(Just-In-Time,JIT)管理观念。在这个系统里,生产过程中的物料流动时间与供应商的交货时间经过了仔细安排,在作业过程的每一步,下一批待加工物料都会恰好在前一批作业刚结束时到达,因此被称为“准时”。
JIT最初是被称为“丰田生产方式”,后来随着这种生产方式的独特性和有效性被西方国家越来越广泛认识、研究和应用,而被称为JIT。目前JIT已在现代制造业广泛采用,它在企业中的作用和MRPII被同等看待。本章将对JIT的产生、基本思想和运作方式进行介绍,并对MRP和JIT在生产控制与计划方面进行比较。
JIT概述
一 JIT的产生
1950年春天,丰田汽车公司丰田英二到美国参观福特汽车公司在底特律的Rouge工厂。对这个当时世界上最大、最有效率的汽车制造厂,丰田英二发现有改进之处。回到日本后,他与技术副总裁、生产管理专家大野耐一进行仔细研究。他们得出了一条重要的结论:美国汽车的大量生产方式不适合日本。原因是当时日本经济十分困难,不可能花费大量的外汇购买美国的技术和设备,也不可能花费巨额投资建造Rouge那样的工厂。第二,当时日本国内对汽车的需求量不大,但要求的品种却非常多,不可能实现大量生产。第三,受到新劳工法保护,日本企业不能像美国那样,把工人当作可互换零件,随时解雇。
为了能够建立适合日本国内汽车生产的模式,大野耐一从美国的汽车制造生产线的冲压模具着手研究。在美国,汽车制造都是从一大卷钢板开始,通过一个自动成坯压具,产生一叠比预期最终部件稍大一点的扁平坯件。然后他们把坯件插入包含各种互相配套的高低级冲模的大型冲轧压具中。这些冲模在巨大的压力就把坯件变成了汽车挡泥板或车门等形状。这种庞大而昂贵的生产线要求最小的经济化运作规模,西方国家每年可以制造100多万个特定部件,而丰田公司的年产量只有几千辆,同时资金预算也只能建立起几条生产线。因此,大野耐一认为生产线的冲模应该能够快速变换,使得同一条压具生产线能够制造多种部件。
但冲模更换不是一件容易的事情。每个冲模重达数吨,工人必须绝对准确地将它们在压具中排成一行,细微的错排就会使部件起皱,严重的错排则可能会使金属片融化在冲模中,随之带来的是极度昂贵与耗时的维修工作。为了避免上述问题的发生,美国制造厂把冲模改变任务交给了专家,但变换时间需要花费一整天。二战以后,发现了一种更好的方法,将一套模具固定在某一特定部件上专门生产某种部件,从而不需要对冲模进行变换,提高了汽车产量。但这种方法对于丰田公司来说,投资太过昂贵,因为这样所有的汽车与卡车的部件制造供需要成百个冲轧压具。大野耐一开始通过购买美国的就压具,发展简单的冲模变换技术:利用移进移出的滚筒和简单的调整机制只需两三个小时就可以变换一次模具。由于新技术容易掌握,而且变换模具时工人也空闲下来,大野耐一发现可以让工人自己而不是专家来变换模具。后来,经过不断的实验,改换技术日趋完善,50年代后期模具变化时间已经减少到惊人的3分钟。由于模具变换速度的快速,就实现了小批量多品种的生产,而且单位产品成本更低,原因是:(1)由于无需大量生产所需的库存,小批量冲压比大批量的单位成本更低。(2)一条生产线可以生产多种部件,使得固定成本降低。(3)由于批量小,可以使得问题和错误及早发现并得到更正,避免了制造很长时间才能发现大量的不合格品和大量返修所造成的浪费。大野耐一的这几个发现实际上开始形成了
“丰田生产方式”的最本质特征——零库存和高质量,从而直接导致了JIT的诞生。
二 JIT的基本思想
JIT的起源可以归因为日本的环境。由于缺乏空间和自然资源,日本人对浪费产生了反感。那么什么是浪费呢?按照丰田公司的说法,凡是超过生产产品所必需的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分都是浪费。美国一位管理学家对此进行了修正,他认为,凡是超过增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。这里有两层意思:一是不增加价值的活动,是浪费。二是尽管是增加价值的活动,所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。在JIT中,浪费包括:
在生产过程中,只有实体上改变物料的活动才能增加活动,例如加工和装配过程。而质量检验、点数、返工、库存等活动都不增加价值,因而是浪费。
由于质量问题造成的废料、不合格品、不必要的等候时间、低效的工作方式超过了最少资源的界限,也是浪费。
超过需求的过度生产也不产生价值,更是浪费。过度生产对于丰田公司有着深刻的教训。在20世纪40年代末到50年代初,日本国内经济并不发达,仿效