文档介绍：第六讲
企业多角化、一体化
跨国经营与战略联盟
多角化战略
三种看法:
1、一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动,同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。
2、企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。
3、一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
发展历程
1、19世纪中叶-20世纪20年代,GE(发电照明系统上延伸出电动机车,电烤箱以及电冰箱等,垂直结合)。
2、1920-1940,%。到1929年上升为44%。
3、1950-1970,高潮
4、20世纪80年代以后,退潮,“归核化”
多角化战略类型
单一产品st:产品销售额占95%
优势产品st:70%~95%
技术相关产品st
市场相关产品st
市场技术相关产品st
非相关产品战略:东方不亮西方亮
实施多角化
前提:企业拥有剩余资源
规模起点与市场发达程度正相关
行业的技术特性
公司名称
所在国
汽车及零部件
金融服务行业
其他行业
通用
美国
79
9
12(军用)
福特
美国
82
18
克莱斯勒
美国
89
11
丰田
日本
81
19(机械)
日产
日本
97
3
本田
日本
74
14(双轮)12(农机)
大众
德国
87
8
5
奔驰
德国
68
3
15(电器)14(航空航天)
标志
法国
85
2
13
雷诺
法国
97
3
菲亚特
意大利
69
11(农机)20(机械)
多角化优缺点
优点:协同效应、分散风险、增强市场竞争力、市场内部化效应、企业持续增长
缺点:管理冲突、分散企业资源、对管理者素质要求很高、
案例1:巨人集团
史玉柱其人:毕业浙大数学系。在深圳读软件科学管理研究生,毕业后到安徽统计局工作。1989年带4000元钱及研制的M-6401桌面排版系统又南下深圳,承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。开始创业。
用4000元做了一个8400元广告,“M-6401,历史性突破”。13天后,赚了15820元。一个月后,赚了10万元。把这10万元全部投入广告,四个月后赚回100万元。后潜心研制出M-6402文字处理软件系列产品,创立珠海巨人集团。
他提出,只要订购10块巨人汉卡,就提供往返路费。全国200多名电脑销售商,参加全国电脑汉卡连锁销售会。这样花光了几十万元。结果创造出了500%的奇迹。一年成为百万富翁,两年是千万,三年成为亿万富翁。1994年被评为“中国十大改革风云人物”。
1993年,康柏、惠普、AST、IBM等外国电脑公司进入,中国电脑业走入低谷。史玉柱老本行受到重创。1994年提出二次创业。走多元化。进入房地产和生物工程。
房地产方面,珠海建造巨人大厦,1亿元资产,建立18层,后变为38层,38层变为64层,变为70层。预算从2亿元增加到12亿元。90%股权是史玉柱个人持有,因此这完全是个人决策。
1994年2月-1997年7月,史玉柱没有申请过银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑,后来由于资金不足,未能如期完工。
生物工程。完全陌生领域。1994-1996年,巨人保健品异军突起。但是整个生物工程全面亏损,4000万。用巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程,再用生物工程的利润支持巨人大厦。结果是“赔了夫人又折兵”。
案例作业:请分析巨人失败的原因。
一体化战略
定义:通过资产纽带或契约方式,企业及其业务的输入端和输出端的企业联合,或与相同的企业联合,形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。
纵向一体化(产业链)、横向一体化(企业集团或企业联盟)
纵向一体化:后向一体化、前向一体化
纵向的优点:联合经营提高效益、加强内部控制协调、加强信息搜集、节约交易费用、稳定了供应链管理、开发新技术、提高进入壁垒。
纵向的缺点:提高行业中的投资、增加商业风险、资源的边际成本递增、后向一体化可能会降低灵活性。
横向优点:实现规模经济、减少竞争对手、巩固市场地位。
横向缺点:协调成本增加、质量难于保证、法律限制(反垄断法)。
案例2: 光明乳业
案例2:快速成长的中国乳业巨头
发展历程:从小到大,一帆风顺、龙头地位愈加显赫
(一)立足上海、走向全国
公司前身是上海牛奶集团有限公司。上海农工贸集团是该公司的控股母公司。1996年该公司面临资金短缺,引进上实食品控股有限公司(上海实业的重要控股子公司)加盟。组建上海光明乳业有限公司。两家公司各占50%股权。2000年11月13日,依法变更为上海光明乳业股份有限公司。持股权情况如下:上海牛奶40%、上