文档介绍：谈如何管理驻外销售机构(三)——驻外销售机构存在问题的症结分析
总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾?不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责?一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构?若不进行原因的认真分析,我们在疑惑的同时就是手足无措。
其一、责任大,担心重
总部对驻外销售机构能不担心吗?驻外销售机构管着一个团队,而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中,究竟最终是祖国的版图,还是个人的家天下,总部真得很担心;
驻外销售机构的事业开拓,总部将投入大量的人力、物力、财力,如若管理失控、效益低下,投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损;
驻外销售机构在开拓地不仅负责的销售,而且是企业形象与品牌形象地树立既维护者。因为赋予的责任重大,所以期望值高,干涉度强,而驻外销售机构面对如此重大的责任,又希望在权利与利益方面与之相当,如若利益很小责任很大,就很容易产生选择性逃避以及推诿现象,这些就很容易使双方产生矛盾与争执。
其二、距离远,差异大
驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离,如何十分合理的判定各地之间存在的差异,市场环境的不同阶段,这些的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性,各地销售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”,又不能很好的与当地实际情况相结合。加之考核仅凭回款指标的简单化,致使很多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异,同时又很容易固执的认为一些市场人员总是强调客观原因,所以因为距离上的空间感,很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同,自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。
其三、沟通少,误解多
一个省级经理告诉我——最早与企业主一起创业时,我们经常在一起沟通。现在我们一年可能通的上几次电话,见一两次面。关于他对我的评价我都是听别人说,关于我的状况他也只是听别人给他说。总部也很少进行较为深入的沟通,有时我感觉离企业很遥远,总感到某一天市场发生变化,销售额降下来后就会被企业无情的抛弃,所以现在很苦恼,是不是应该为自己找一条后路。
因为缺乏较为积极的沟通机制,正面的、直接的、积极的信息就不能顺利在沟通双方间传递,于是就造成相互猜疑,猜疑后又不予以澄清,误解越来越深,以至于使得正常的思维判断都成了“有色镜”后扭曲。
其四、人员杂,磨合慢
企业进行驻外机构建设,不可能用火车车皮从总部一批一批的往开拓地拉人,从各种因素考虑就必须将各种外派及本地人员有机的糅合起来。如何将来自五湖四海、不同工作经历的人员统一到一个目标上来,这是需要一个较为漫长的时间来磨合的。加之由于一些企业同时会开拓较多市场,往往又会从成熟市场抽调人员,所以每个市场总是处在不断熟悉又不断陌生,不断默契又不断磨合的往复中。面对一方是“铁打的营盘流水的兵”,另一方又是不断加码的销售指标,所以经常会使众多英雄竞折腰。
其五、利益共,冲突多
有一位省级经理给我的邮件中说到——我也不愿意为费用及指标等问题与总部争得面红耳赤,甚至将关系搞得很紧张。但是单凭我一个人怎么能将一个偌大的市场工作全部做完,如果不能为与自己并肩作战的兄弟们争取好的销售政策,谁会为你浴血奋战?谁会与你荣辱与共?
其实总部与驻外销售机构本身就是同