文档介绍：绩效考核的力量
——创新力
一、说说考核方式这东西
    常规的考核一般由人力资源部出台一个考核制度,用条条框框画出几套表格套上所谓的考核指标(或定性或定量)。好了,公司内的所有部门人员对号入座考核吧,勿论是月度、季度、年度,这一考核制度、考核表格全能适用。
 
    如果部门对这套制度表格有埋怨觉着标准不符合实际情况,行,我们可以组成一个考核小组,由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管,体现考核的公正严肃性,企管部、财务部、办公室、销售部等抽调组员,人力资源部考核主管统筹沟通协调,使考核标准贴合部门运作需求,成了,考核小组正式上台唱戏,纳众家之所长总可以解决考核标准化问题吧?
    其实不然,考核小组的成员如果来自最懂业务、经验丰富的管理层,往往繁忙的工作影响他们真正参与考核小组的职责工作。而考核小组如抽调一些没事干、也干不了事的人去基层进行考核,出现的结果是考核小组成一草台班子,顶多看以下指标完成没有,再听听群众的意见,以自己主观判断完成考核。一段时间后,只剩下考核主管有心无力的奔走在考核小组成员和各部门负责人、员工之间。
    换种考核办法吧。
    试试360度考核。有很多企业现在逐渐的模仿做360度考核,项目包括部门评分、下属评分、其他部门评分,甚至客户打分,够全面的考核了。可是目前我们的企业大部分处于成长期,也许今年年初刚定的架构及人员,运作三到四个月后架构和人员又遭遇调整,人员走马灯一样更换,这种情况下360度考核根本行不通。
    再看看平衡记分卡。Rockwater和FMC公司在平衡记分卡的实践中,提出了一个重要观点:绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白,但是许多企业并不能做到。大多数企业都会致力于现有流程的优化,如强化责任、降低成本、缩短时间等;但是往往忽视那些战略性的流程:那些必须表现优异才能导致战略成功的流程,特别使一些创新性的流程。
    因此,平衡记分卡必须表达公司战略,作为公司的"战略地图",是公司战略的表述、澄清和沟通工具。好了,如果你的老板经营企业是顺应感觉,根本不知道他今天的战略发展方向,你也别象我一样拽着平衡记分卡出来粉饰门面。
    扯远了,说到底,绩效考核的结果,是用来和发薪酬、奖金(提成)、人员晋升/降级、人员培养等人力资源开发挂钩的。基于笔者踏入人力资源工作几年的认识,从任职公司所使用过的考核方法来探讨,希望激发你对绩效考核的创新力,最终形成绩效考核变革的强大推动力量。
    二、任职层面可使用的考核方式
   一个小规模公司最基本的架构设置如下:
    在这个架构中,有部门经理以上高层人员、有市场一线人员,有行政后勤人员,从绩效考核任职的层面我们可以来分析使用何种考核方式会更佳:
    高层人员:指部门经理或总经理层任职人员。
    部门经理以上高层人员薪金丰厚,薪金以年薪、年终分红、月薪等形式发放。高薪代表着更高责任义务的目标,考核意味着拿高薪做经理理所应当。
    1、考核运用的方式
    绝对考核法:绝对考核法适用于年薪制,我所在任职公司年初老板会与所聘总经理签定《目标责任状》,约定当年运营目标,根据目标达成,总经理领取自己的报酬,而总经理与老板签定目标责任状后,亦会将目标分解,与各部门经理签定《分解目标责任状》。
考核就按照责任状中阶段性的目标达成来付薪。
    2、考核产生的结果
    绝对考核法中目标责任状的方式,对老板和经理级人员来说都是较实在,目标可见、可预、可防,老板和总经理签代表着他认可此目标,至于公司赚不赚钱,和总经理没关系,你只要达成这个目标,我就付给你多少年薪。
    对部门经理来说,部门的标准是总经理给你设定的目标,考核时也不会把你和别人比,别人是否完成目标都不影响你的薪酬,你只需要和自己签定的责任状比。
    3、考核的时效性
    目标责任状一般以一年期,各企业可根据自身设定的财政年期限设定具体时间。
    行政后勤:指财务、行政、人事等管理、后勤保障人员。
    行政后勤人员没有奖金来源,部分公司会在基本工资之外增置一个考核工资或年终奖,考核工资设立的原因不外是为避免劳资纠纷及加班费用,减少公司损失,从工资总额中分离出来组成,而年终奖完全依托当年企业经营效益,往往所得比之市场一线人员要少得多,也是任职人员一年到头的安慰金。
    这类工资如何考?考什么?
    从考核工资来看,都以月度发放为主,年终奖以年度发放为主,从考核运用看月度以定 
量考核,年度以定性考核较佳。
    1、考核运用的方式
    由于每年的发展要求不同,一是对《岗位说明书》有重审修改,工作内容有变化,二是年度工作计划出台,这时当年最佳考核方法可采