文档介绍：投标信息化软件开发项目管理案例
项目经理: 齐赞
项目成员:董申、张继胜、时浩、蔺淑杰
2004年12月11日
IPMP 认证案例研讨
汇报提纲
团队文化
项目背景
项目目标及范围
项目的组织形式
里程碑计划
汇报人:齐赞
项目团队文化建设
Customer Satisfaction & Do The Best 客户满意,追求卓越
项目背景
要求设计一个融机电设备、土木建筑、政府采购三种招标管理为一体的一个招标中相关的计划、发标、开标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化,建成一个现场开标,同步显示结果、消息发布的市场管理平台软件。项目的总投资为160万元,该项目2002年1月开始,要求年底验收通过。
项目目标确定
项目目标:
成果: 设计一个招标中相关的计划、发标、开标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化的软件,并能实现现场开标,同步显示结果、消息发布。
工期要求:时间从2002年1月1日—2002年12月31日共12个月工作时间。
成本要求:项目总投资为160万元人民币。
项目团队:通过项目的实施,提高团队成员的技术和管理能力,为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的项目团队。
客户:不但完成其当前的项目,而且要为后续项目合作打下良好基础,并通过该客户向外宣传我公司,提高公司形象和知名度。
项目小组分工
F:负责 C:参与
项目确定组织形式的依据
本工程项目的工作范围包括设计一个招标中相关的计划、发标、开标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化的软件,并能满足实现现场开标,同步显示结果、消息发布的非功能性需求。
目前本公司有多个项目同时在运行,人力和装备资源偏紧,必须高效协调使用。
鉴于上述情况,此项目采用复合式的项目组织机构。经项目经理主管推荐,总经理审查并任命一名有经验的人员全职担任项目经理,并要求各职能部门向项目经理推荐适合本项目的人力资源,以保证本公司向客户提交满意工程。
项目组织结构
项目拟定里程碑计划
备注:里程碑,标注时间为开始时间时间:月
本项目业主要求2002年1月开工,2002年12月完工。
根据业主的要求、项目的特点和以往的项目经验,识别并确定本项目对实施进度有重要
影响的关键事件和完成时间(见下表),以便于对此项目的重要阶段活动实施监控,保证项目按计划
实施。
汇报提纲
WBS分解
责任分配矩阵
项目进度计划
进度执行过程中相关报告
汇报人:董申