文档介绍：ERP/MRPII应用问题及解决方案|第1
前言:笔者长期从事制造业的信息管理工作,经历过ERP/MRPII的复杂应用局面。企业的各种“虚”、“实”文化为信息技术的应用提供了机会。同样,它同所有的新文化一样在与旧文化无数个碰撞中获得新生。笔者非常希望有机会与同行们共同探讨应用问题,寻找解决方案。
接触过一些企业听到不少的人抱怨,投了一大笔资金,使用了多年的ERP/MRPII或MIS系统至今仍无什么明显的效果。仔细分析其原因不难发现我们的应用一直处于新技术辅助旧的管理运作模式中。虽然新技术的应用使企业在管理效益上得到了一定的提高,但是企业的管理模式并没有发生根本的变化,应用效益又从何来。下面笔者简单地讨论以下应用中经常遇到的几个问题及解决方案。
不适当的数据使用方法
ERP/MRPII的正常运行已经为企业采集了不少的信息,而人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来,重新整理、加工、制表后再进行人工传递。让人误解计算机只能制表或出报告。可叹新的信息技术辅助旧的信息统计工作。
手工的统计工作仍是企业的主要信息管理方式
旧的管理统计工作主要做信息的采集、汇总、统计与传递,而这些工作都由ERP/MRPII取代了,但由于新的职能定位或新的管理规则不健全,使得手工统计工作仍处于企业信息管理的重要位置。
例举:仓库月盘点管理在ERP/MRPII系统由循环盘点取代,要求货位现存量“日清日结”,而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式,这种管理无法控制每日刷新的物流和资金流。故新的物流、资金流技术辅助旧的物料管理。
新的业务流程未形成运行气候
ERP/MRPII的业务流程是根据物流、资金流设计业务流程的,而旧的业务流程是按专业部门设计业务流程的。人们****惯按专业职能处理信息,例如ERP/MRPII系统中的“订单完工汇报”功能可以一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息,而在实际应用中通常是按专业部门分别采集信息或设计业务流程。由于在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则,乃致ERP/MRPII业务流程长期得不到切换。出现旧的业务流程与ERP/MRPII管理流程并行运作,新技术不断与传统的的东西发生冲突,
“ERP/MRPII不符合厂情”不难被人所接受。
面向“结果管理”与面向“过程管理”的差异
旧的管理模式是面向“结果管理”的管理,即生产部门向车间下达生产命令,由车间组织生产,生产部门仅关心每日的成品生产完成数量,而生产过程由车间负责。
ERP/MRPII的管理模式是面向“过程管理”的管理,即生产部门不仅要下达生产命令,而且要关心供应、质量等情况。例如跟踪生产过程,控制物流与资金流,及时地处理生产过程中的动态信息,如果出现任何异常便及时进行传递,保证最快的速度,最少的投入,最快得到解决。而旧的管理模式信息是由车间班组一级级向上传递的,一旦出现物流异常,信息不畅通,造成生产组织混乱。有的企业并没有意识到新技术给“过程管理”带来了可能,它的管理方式,它给车间作业管理带来的好处,而仅使用ERP/MRPII几个小小的功能处理一些简单的车间报表。可谓新的生产管理模式辅助旧的生产管理模式运作。
业务流程动态重组
在ERP/MRPII软件刚启动时,项目的设计者们是根据企业当时的管理需要设计业务流程的。但是