文档介绍：第七章跨文化激励与领导
主要内容:多元文化背景下的激励策略与领导艺术
跨文化激励与领导的复杂性,相关变量
利用文化维度成果对不同文化下的员工进行激励和管理
了解管理模式以及员工行为在世界范围内的差异
如何才能成为成功的“全球化领导者”
熟悉影响管理风格的变量
开篇案例:欧盟商业领袖——神话?还是现实?
研究结果表明,法国的工业领袖是“独裁派”,德国的是“民主派”,而英国则是“精英派”。-- DDI 国际人力资源顾问

欧盟商业领袖到底是神话,还是现实?欧盟27国统一市场拥有4亿人口,试问可有一位商人能高效地领导这么多来自不同背景的人吗?根据对来自法国、德国、英联邦的 200名总裁的调查,这是不可能的。Steve Newhall,国际人力资源顾问,DDI欧洲的总经理,认为“任何一位商业领袖仅仅能拥有这些领导风格之一的话,那将是危险的。如果你是独裁派的领导风格,而你走进了一个期待民主派或者精英派领导风格的文化环境之中,那么你很有可能要栽跟头”。
有人或许能够很好地领导欧盟的跨国公司。但是,仔细想想,它是多么的复杂:不同的历史与语言、政府系统、商业实践、教育体制、宗教、社会组织,尤其是民族文化。之前已经探讨过不同社会的文化的多种方面都决定着人们工作时的表现:对待工作及上司的态度、时间观念与时间规划、工作的动力,等等。
另外,欧盟各国对外来文化,及其本国文化及特质的入侵一直有着强烈的敌意。从以上多种因素来看,欧盟国家领导风格融合的前景显得很不乐观。另外,Kets de Vries和Korotov也提出了疑问:
欧洲组织可以不具有某种形式的欧洲领导风格吗?一个欧洲组织可以依旧保持比利时、波兰,或者意大利的领导风格吗?一个欧洲组织可以不使用一个欧洲模式的“工具箱”吗?
关于欧盟商业领袖风格融合的战略性问题是,比如说日本,或者美国可以采取此策略并保持其主要的本国特色便可以成功,而对于大多数欧盟公司的总裁来说,这却并不是一个很好的选择。相反,对于他们来说,保留各国特色和运作方式并不能让他们在欧洲市场和全球市场上具有竞争力。因为整个劳动力大军、商品、服务,以及生产过程都呈现欧洲各国混杂在一起的状况;因此,欧盟的领袖们需要一种欧洲风格来运作欧盟的市场。
虽然这一崇高的目标实现在即,不管这一目标是否受欢迎,研究表明领导风格的差异仍然十分明显。2006年DDI对200位总裁进行的民意测验询问了他们作为领袖喜欢什么、不喜欢什么。调查发现,在认为处于权威地位很重要比例中,法国人是英国人的3倍,是德国人的8倍。换言之,他们对于作为领袖和决策者的态度存在着差异。法国领袖喜欢做单边决策,德国总裁们深感决策的责任重大,而英联邦的领袖们似乎不太在意他们的决策。
对于德国的文化研究表明,德国领袖表现出更大的自信和个人主义,但是显示较低的人道关怀。他们主要关注的是有规划地完成任务以及出色的表现,较少关注人际关系。虽然井井有条、技术过硬,但是作为领袖他们经常被指责缺乏足够的创新。
法国领袖的地位是由他们的社会地位和教育背景——“大学”——决定的,他们的头衔和职位是通过他们的精英地位而获得的,他们的精英地位高高地凌驾在那些通过技术和培训所取得的进步之上。法国领袖风格是独裁式的,且等级森严。法国经理一般不会采取民主、大众参与的领导模式。以上这些关于法国领袖的结论可以通过avidan等人来论证,他们发现:
对于法国人来说,人们不应该期待他们的领导(经理)对他们的需求感同身受,或者设身处地的为他们着想,或者为别人的地位而担忧。因为在他们看来,这些品质会减弱并阻碍他们的决策能力,领袖应该不受干扰地独立做出决策。Javidan,Dorfman,de Luque,and House, 2006
在英国,我们也经常发现这种独裁的领导作风。英国的领袖地位是通过“(英国私立学校的)校友关系网”获得的。这一关系网是一个三重的阶级体系(上层社会、中产阶级、“工薪”阶层),至今仍渗透在英国社会的方方面面。在这方面,领导地位取决于出身,而不是技术,而且这一领导风格自始至终都表现得特别势利。
通过对以上三个欧盟成员国的简单了解,我们可以看出作为一个欧、盟商业领袖的困难,至少目前是相当困难的。然而,很明显,任何一个欧盟的商业领袖,由于他要面对几个欧盟成员国的员工和不同的运作方式,他需要考虑他所处的背景和文化,尽量调整他们的领导风格,从而灵活应对不同的情形。
1. 激励
“西方人不理解我们为什么需要压力和动力,而不全是好言相劝或一些简单的技巧;技巧就是要创造动力。”
--俄罗斯中层经理
日本富士通(Fujitsu)使用的激励策略与西方的激励策略截然不同,比如说,他削减了大约14000名经理的工资来激励他们和他们的下属更努力地工作,这在日本一点也不奇怪。富士通的管理者说,如果他们