文档介绍：企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的特定期限。
建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。
接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 (技术、组织、人 )，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确
定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量
指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决 “评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少 ”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键
绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统 ,
关键行为指标(KBI)是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况
的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门 KBI 得分不仅取决于所属全体员工 KBI 得
分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工 KBI 得分相同的情况下部门 KBI 成绩的大幅度提升。
KBI 是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，
KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景!
KBI管理理念
众所周知：企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩
和工作行为所进行的全过程管理。由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终
极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管理并对此全力以赴。近年来，KPI （