文档介绍：领导梯队读书心得
拉姆查兰的《领导梯队》历来被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队后来，有什么不同样的想法？接下来就跟xx一起去理解一下有关吧!
篇1
《领导梯队》这本书很故意思，由于每个人所有能在中间找到自己的位毛将焉附的道理，因此研发中心的每个人所有盼望各个部门所有很强，所有很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，因此我们也会竭力去协调时间，做好支持性的工作。
在工作理念方面，还存在一种问题。就是在部门中总有部分人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你与否能平等看待所有人，而不是偏向所谓的自己人。在中国老式文化中，中国人讲究尊尊和亲亲，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生部分不利影响。例如作为基层管理者，有人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有无亲亲的想法，对于其他部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的职工就会灰心，会觉得没有盼望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一种部门的人所有同质化了，这样也就危险了，由于听不到不同样的声音，我们要的是和而不同样，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想措施把问题解决，措施总比问题多。
在领导技能方面，其实对一种初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，特别是一种新构成的部门，人们年龄所有差不多，智商也没有特别高，只由于你早做一年研发就要听你的?显然这不是一种让人信服的理由。我也时常在想，一种好的领导者必需可以领导比自己技术好的人，要可以吸引最佳的职工到你的团队中，究竟依托的是什么?我可以找一种很牛逼的技术，让人们所有信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山如下。我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具有同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。近来我看到了一种词，或许可以概括出之前我做的部分努力：开放意识。丹尼尔戈尔曼觉得开放意识是一种大有裨益的注意力，它指的是你可以广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，并且她们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做诸多努力。
有关教导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，但是这里也有个度的把握。如果把握不好这个度，就总会让人觉得不舒服，管得太多，她人会觉得你太罗嗦，不信任她，如果支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，特别是80后90后的新生代职工，对这些特别敏感。因此既不能过之，又不能不及。这个度也要因人而异，有人基本差部分，那你就说的多部分，但这个说什么也有讲究，如果时间许可，我一般不会告诉她们任何在百度或google上找的到的知识，在这些地方可以找到的东西你来问我，阐明你学****的积极性不强，或说你想走捷径，对我有依托，那不行，我会说，那些东西你自己去查，如果你问的是经验、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我盼望你是自主的独立的，有主观能动性的。好在技术研发部的同事所有还是较好学的。目前技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自己的人才梯队，来年入职的新职工所有会安排老职工来做带教人，要提高老职工的管理能力，这对她们做好研发工作很有好处，一种没有领导和管理经验的人如何为公司管理层研发针对性产品和服务呢?一种靠悟性，固然也要靠经验，要让她们亲身去体会，去感同身受管理者要思考的问题，管理者的难处。有些职工也许会对管理人员有错误的结识，她们觉得做管理就能指挥她人干活，自己就能轻松下来，等她们真的带人了会发现，指挥她人干活比自己干活更累，由于你要对成果负责，所谓的授权就是看着她人把自己擅长的事情搞砸，还要耐心的指引，你能做到吗?
对于任务的分派，也一方面要对下属的能力水平有理解，给她们的任务最佳要略高于她们的能力水平，需要她们努力一下才干完毕，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要教导，要给资源，不能见死不救，不能让下属产生****得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们目前有些项目是超过能力范畴了，那就只能鼓励人们，共同探讨，突破自己。
对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，核心是要激发工作热情、管理情绪，调节心态。研发工作规定知识更新速度不久，每个研发项目所有不同样，同样的知识构造不也许胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们特别要强调学****能力，这个学****能力更多地要表目前学****的积极性上。我们的团队是开放、分享、合伙、学****我想任何人