文档介绍：第04章战略选择
本章属于重点章。战略选择是战略管理循环的主体部分之一,本章主要介绍进行战略选择的分析思路和评估方法,最终选定战略、做出决策,进入战略实施阶段。
重点掌握内容包括:(1)差距分析的具体内容;(2)企业总体战略和业务单位战略的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险;(3)企业战略的发展方法(类型和动因);(4)战略评估的标准(战略适宜性分析、可行性分析和可接受性分析的内容);(5)企业战略开发的方法。
一、差距分析
企业现在的利润率为25%,并希望在未来三年也能保持同样的水平,然而,如果企业在未来三年继续维持现在的战略,那么将来出现的衰退市场、劳动力的短缺以及来自竞争对手新产品的问世都很可能使得企业不能维持现有的盈利水平。
依照这些因素预测的企业利润率将大大低于既定目标,如果企业不改变战略,则三年后既定目标业绩与预测业绩之间将会出现明显的差距,因而,企业很有必要进行差距分析比较战略分析中的各要素与当前战略的差距。
项目
该项目分析的具体内容
外部环境与经营战略的差距
宏观环境与经营战略的差距
先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素,再评价企业现在的战略是否符合趋势。
行业环境与经营战略的差距
考察行业环境的要素及其每个要素的水平,并考察其与企业经营战略是否一致。
行业竞争对手与经营战略的差距
以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。
内部环境与经营战略的差距
能力与经营战略的差距
列出有利于主要经营活动的重要能力,评估企业在每个战略能力上的竞争地位,再与竞争对手进行比较。
企业业绩与经营战略差距
确定企业战略的关键要素(有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系),再依照设定的目标记录当前的业绩表现。
主要利益相关者与经营战略差距
分析及衡量主要利益相关者的预期,对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面,因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。
企业层面的差距
战略分析的主要层面是业务层面,企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面,只是以企业为单位进行分析。例如,分析企业(总体)战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。
二、企业总体战略的选择
战略制定是企业在战略分析的基础上选择适宜战略的过程。
企业在制定战略时需要关注的问题:
(1)企业计划扩充规模吗?
(2)企业计划生产什么样的产品和服务?
(3)企业的目标服务对象和目标市场是什么?
(4)企业赢得市场地位的一般战略是什么?
(5)企业计划在未来行业中如何定位?
(一)成长型战略
成长型战略以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型:一体化、密集型、多元化

战略类型
适宜条件
存在风险
纵向一体化战略
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。
(1)现有销售商销售成本较高或者可靠性较差,难以满足企业的销售需要;
(2)企业所在产业的增长潜力较大;
(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;
(4)销售环节的利润率较高。
(1)不熟悉新业务领域所带来的风险;
(2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。
后向一体化
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。
(1)供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要;
(2)供应商数量少而需求方竞争者众多;
(3)企业所在产业增长潜力较大;
(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
(5)供应环节的利润率较高;
(6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。
战略类型
适宜条件
存在风险
横向一体化战略
指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略,所常用的途径有购买、合并和联合。
(1)企业所在行业竞争较为激烈;
(2)企业所在行业规模经济较为显著;
(3)如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定,则能在局部取得一定的垄断地位;
(4)企业所在行业增长潜力较大;
(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。
——加强型成长战略
密集型成长战略主要包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略(见图4-2 安索夫矩阵)。
市场渗透(现有产品和现有市场)通过充分开发现有的产品