文档介绍：企业经营管理案例
4545 例
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格兰仕的“双面行动”
一张面孔在国内行走,被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走,自称“苦行僧”。他杀
价的狠劲,他扩张的迅猛,都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。
1993 年格兰仕杀入微波炉行业。3年后,到达他的第一目的地:微波炉中国第一。再过两年,
到达他的第二目的地:微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。
不知几年,他能到达第三目的地:全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到
底仰仗着什么?
格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机:规模化、专业化。他们的终极目的地:垄断尖端技术,
称霸全球。
格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式,对于一些在技术上、资金上难占
优势的中国中小企业更具有吸引力。
价格屠夫的成本壁垒
记者:格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业,被业界称为价格屠
夫。常常有人痛恨格兰仕,因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的
薄利多销到底薄到了什么程度?
俞尧昌:我们国内一些微波炉的利润只有 1 元钱。因为格兰仕的产品 2/3 在国外,而国外的
价格远远高于国内。
记者:为什么在国内要低价销售呢?
俞尧昌:你所说的低价策略是有背景的。1992 年,我从美国带回来一个免税商场里的微波
炉,折合人民币 300 元,当时已是奢侈品。1992 年我们进入微波炉行业,当时竞争不太激
烈,而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍
规模小,成本高,与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996 年,企业一涌而上,一下子
就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花,在北京打响了第一枪。
我们挺了三个月后,一降就是 40%,而且每年都降 40%。降了以后,我们得到了一个很大的
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信息:市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模,生产规模扩大才能降低成本,成
本降下来以后再降价,就进入了这种高速发展的循环状态,久而久之就构成了成本壁垒。
记者:为什么有的企业降价以后就死掉了?
俞尧昌:格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上,将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目
都砍掉了,包括羽绒和毛纺产业等,就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产
专业化、集约化来提高生产力水平,从而降低了成本。降价有三种类型:限量供应式降价。
实际上这不能说明问题,格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题,这是炒作式降价。还有一
种偷工减料式的降价,无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成
本的降价。
记者:为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢?
俞尧昌:因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。你算一笔帐,今年我们是 4 亿人民
币的技术开发投入,生产总量达到了一千多万台,平均每台增加成本才 元。如果我今
年生产 10 万台,投入 4 亿的技术开发,每个产品成本就是 4000 元。这就说明在中国,你依
靠没有规模化的生产,要去消化巨额技术投资是不现实的,形成技术壁垒也是不现实的。诺
基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发,你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的
成本?格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型,开发技术。现在格兰仕拥有500 多项专
利、专有技术,并且以“一天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。
苦行僧的拿来主义
记者:说到底,我认为格兰仕还是存在一个规模不经济的问题。微波炉是一个跨国公司不感
兴趣的一个产品领域。你们这么大的规模去年产值也不过才 10 亿美元,而且利润空间又那
么低。入世后,关税壁垒一降低,财大气粗、技术与管理领先的跨国公司一进来,格兰仕的
经济安全如何保障呢?
俞尧昌:说得不好听一点,有些跨国公司说了:“我们就是不和你打,真要动起真格的,我
们把你的产品、你的企业全买下来,扔到太平洋里去,就可以占有你的市场。”跨国公司不
打的原因是这里也没什么利润了,不值得。现在产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争等
都是表象的,核心的问题是资本竞争。像短线的、利润空间比较大的、技术更新比较快的领
域我们没有资本实力进去。所以我们也明白,我们必须在这种劳动密集型产业充分发挥我们
的比较优势。首先我们要生存,才有发展。那么我们的生存空间在哪里?那就是跨国公司准
备放弃的产业,像微波炉这种利润微薄的产品已无法消化欧美的劳动力成本。我们