文档介绍：中国人力资源开发网(简称:中人网)
组织结构设计
中国联合通信有限公司
综述中国人力资源开发网(简称:中人网)
¶ 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设
计必须遵循以下主要原则:
•以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点
•在充分考虑到客户/市场面向的同时,确保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长
及发展
•集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网),以避免重复投资,提高
投资效率
•总部职能部门的设置应清晰、精简,严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任
¶ 考虑到联通的现实情况,在不违背以上原则的前提下,联通可以逐步向真正面向客户的组织结构
过渡。具体言之,联通可采用以下过渡期的组织结构形式:
•建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业
务单元
•分公司建立面向客户的销售组织结构
•建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元
¶ 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应
立即着手以下工作:
•编写所有关键岗位的岗位定义,详细的描述每个岗位的职责及业绩指标
•设计核心管理与运营流程,清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责
•安排关键岗位合适人选
•通过有效的说服与沟通,与公司各级人员达成对改革的共识
•制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案
•试点实施并全面推广
中国人力资源开发网(简称:中人网)
发行H股、A股后结构未上市资产逐步进入上市完成H股、A股总体上市
公司后结构
中国联
国家股国家股
合通信有
法人股东
现限公司
股股
金法人 A H
联通上市前后的资产重组进程股东股东股东
或
股
份
中国联合中国联合
中国联合
通信有限通信股份
公司通信股份
有限公司
有限公司
A
H股股东
股
(包括“中
股
中外”转股
东
资产注入下属分
公司或寻呼
铁联通中国联合长途
未上子公司数据业务其他
通寻呼通信股份业务联通
市资业务(含业务
公等子有限公司(含进出
产移动(含原国(含
司公司铁通口等
业务铁通信寻铁通
部分子公
99% 联通寻部分呼及部分
铁通未上市业务) 司
呼等子业务) 联通业务)
公司资产
长途、数据公司业务)
业务及部分移国信公司
动通信公司
无论处于哪个阶段,联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展
战略和经营运作进行整体的统筹及管理,即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构
中国人力资源开发网(简称:中人网)
管理组织结构=/ 法律结构
•是公司内部划分经营业绩的责任并•是根据公司内部法律上的资产拥
对经营业绩进行管理的组织结构有权和控制板面划分的组织结构
•管理组织结构的控制是通过业务汇•法律结构的控制是通过股权利益
报线,业绩考核和关键岗位的任免和法律权力来实现的
机制实现的管理组织结构和法律结构的区别
总公司总公司
二级二级二级
业务单元1 业务单元2 业务单元3
子公司1 子公司2 子公司3
业务部业务部业务部三级子公司三级子公司三级子公司
麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点
中国人力资源开发网(简称:中人网)
国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣
主要折价因素原因
•缺乏独立、真正有权力的董事会•缺乏独立、真正有权力的董事会
将对管理层的战略决策的合理性及经
营缺乏监控,从而影响投资者信心
•公司组织结构不清晰、不合理,特别•内部竞争将破坏投资者作为股东的利
是存在母公司、上市公司之间的业务益
重复和上市公司内部的业务部门重复•不合理的组织结构将约束业务的发展
设置及竞争优势的建立
•部门和高层管理人员特别是副总裁缺•缺乏明确的职责、责任和考核指标、
乏明确的职责、责任和考核指标、激激励机制将无法让投资者信服公司高
励机制层领导将会尽力为股东创造价值,并
被视作仅仅是增加公司的工资支出
资料来源: 麦肯锡访谈、分析
中国人力资源开发网(简称:中人网)
联通组织结构设计的指导原则
•组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供
服务为出发点
•在充分考虑到客户/市场面向的同时,组织结构的设计应确
保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长及发展
•集中规划、