文档介绍：远东控股集团有限公司战略性人力资源管理体系建设咨询项目薪酬管理体系设计初稿
2006年2月26日
(原新华信管理咨询)
机密
目录
一、薪酬激励理念与实践
二、远东薪酬激励体系设计思路初稿
(一)薪酬体系及构成
(二)工资和奖金计算
(三)弹性福利计划
科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平:内部公平、外部公平和自我公平
薪酬:是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬
企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时,应当具有竞争力
企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配
同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
1
2
3
外部公平
内部公平
自我公平
通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则,并进行薪酬体系的设计
一般把薪酬划分为三大部分,分别体现三大作用
价值体现作用
激励作用
风险共担作用
薪酬的本质是体现员工的劳动价值;
充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值(内部公平),同时考虑了员工所在岗位的市场价值(外部公平),才是真正的价值体现。
通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配(自我公平)可以实现对员工的激励作用;
激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用,只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。
通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配,体现风险共担、利益共享的作用。
岗位工资
绩效工资
奖金
全面薪酬概念:在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包,做到既能对员工进行激励,又能有效控制人工成本
全面薪酬
外在薪酬
内在薪酬
货币薪酬
非货币性薪酬
工作回报
组织特征
工作环境
岗位工资
技能工资
年功工资
绩效工资
奖金
股权
红利
各种津贴
各种法定福利和公司福利
保险
补助
优惠
服务
培训
宿舍
工作餐
休息日
病事假
带薪休假
工作的乐趣
工作挑战性
工作的责任
工作的成就
个人才干发挥机会与舞台
获得的褒奖
个人成长与发展的机会
弹性工作制
缩短的工作时间
组织在业界的声望和品牌
组织在业界的领先地位
组织成长带来的机会与前景
组织的管理水平
组织文化氛围
友好的同事关系
领导的个人品质和风格
舒适的工作条件
趁手的工作工具
组织中知识与信息的共享
团队氛围
常见的薪酬模式(付酬要素)
基于岗位的薪酬模式
基于能力的薪酬模式
基于业绩的薪酬模式
基于年功的薪酬模式
基于市场的薪酬模式
Accountability
(职责)
依据职务对组织的价值与影响而付酬
与有关职位市场相应的薪酬
灵活性强的绩效驱动的薪酬
职位价值与职业通道
基于能力
的报酬
Market
(市场)
依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬
Competencies and Values
(能力)
依据员工素质与价值付酬
Performance
(业绩)
依据员工的
绩效高低付酬
中国企业的现实选择——岗位绩效工资制
对大多数中国企业来说,以岗位为主,适当考虑工龄,并加大按绩效付酬的比例,是比较适当的薪酬模式。如——
岗位基础工资
体现的是不同岗位的劳动差别,根据任职者的能力水平,岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级,低者进入低等级。
效益贡献工资
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献,按考核结果发放。
年功工资
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
岗位薪级工资
体现的是不同岗位的劳动差别,根据任职者的能力水平,岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级,低者进入低等级。
业绩工资
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献,按考核结果发放。
年功工资
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
保障工资
20%
年绩工资
工龄工资,占5%
潜能工资
反映技能水平,占5%
岗效工资
反映岗位价值和劳动贡献两个因素,占70%
一汽集团
“岗位贡献工资制”
宝钢集团
“岗效薪级工资制”
中原油田
“岗绩工资制”
示例
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系,可以反映一名正式员工的收入构成情况
基本现金收入
补贴
变动现金收入
福利
基本现金收入
Base Salary
现金收入总额
Total Cash
固定现金收入
Guarantee Cash
总薪酬
Total Remuneration
薪酬统计口径
赠予或者购买企业股票;
以某一固定价格购买公司的股票期权
作为长期激励的股票有强制持有期要求,(3-5年);期权企业许可在一定时间内行权(7-10年)
长期激励
根据岗位评估结果确定
根据任职者技能评估结果