文档介绍：该【EPC项目管理 】是由【HShess】上传分享，文档一共【53】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【EPC项目管理 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。EPC项目管理高新区西流湖安置区EPC项目管理第一章EPC项目的准确定义EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。第二章EPC与传统施工总承包的不同之处EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式,也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。(traditionaldeliverymethod)主要适用于房屋建筑工程,很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下,业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成,而他们的工作又是依次进行的,只有当设计工作完成后,业主才能通过施工招标来选择施工承包商,由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时,专业设计一般不会非常复杂,在整个项目中设计工期所占比例不会很高,而施工工期则相对较长,所占比例也很高。工程项目的规模可大可小,技术要求可高可低,业主对工期的要求往往不会特别苛刻。EPC总承包模式,是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。EPC模式一般适用于大型工业投资项目,主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度困难和费用而予以调整。与传统模式相比,EPC项目承包商承担了更高的风险,必然要在报价中加大风险费的比例。如果一个承包商善于控制这些风险,就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。这样,高风险也就给承包商带来较高的利润空间。对于业主来说,虽然在EPC模式下承包商投标报价中风险费用比较高,但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工,充分发挥设计的主导作用,工程总投资一般会比采用传统模式要低一些,同时还可以大大缩短建设工期。在工程实践中,应视承包商和业主双方的风险处理能力来决定如何实际分担风险。从EPC项目业主角度来看,显然风险转移给承包商远比自己承担要合算,但是也要看选中的承包商是否真正具有处理各种风险的能力。业主千万不能既想转移风险,又不愿接受报价中加入较高的风险费用,从而选择能力不足的承包商,其结果很可能比业主自己承担风险还要糟糕。,业主处于工程项目管理的核心地位。如果业主自行管理,则要求业主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。一般情况下,业主往往缺乏工程管理经验或者精力有限,自己去管理整个工程项目效果不一定很好而且费用比较高。因此在工程实践中,业主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司,作为“工程师”来承担业主方项目管理的任务。在EPC模式下,业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准,而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。业主并不希望介入具体的工作,一般只对承包商文件进行审核,按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。因此,与传统模式相比,业主的项目管理任务减少了许多,通常只派出一名业主代表管理整个项目即可。“业主代表”除没有业主终止合同的权力外,拥有业主的全部授权。总之,EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型,采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。下表对于这两种模式的一些主要特征进行了归纳总结:对比要素传统模式EPC模式适用范围房屋建筑工程和土木工程,适用范围广泛规模较大的工业投资项目,如石油、化工、电站等主要特点设计、采购、施工交由不同的承包商承担,按顺序进行EPC总承包商承担设计、采购和施工任务,有序交叉进行设计的主导作用难以充分发挥能充分发挥设计采购施工之间的协调由业主协调,属外部协调由总承包商协调,属内部协调工程总成本比EPC模式高比传统模式低设备采购和安装费/总成本所占比例较低所占比例较高投资效益比EPC项目差比传统模式好设计和施工进度控制协调和控制难度大能实现深度交叉招标形式主要采用公开受到邀请招标或招标议标承包商投标准备工作相对于EPC模式比较容易工作量大,比较困难承包商投标竞争竞争性强竞争性不足风险承担方式双方共同承担风险主要由承包商承担风险业主承担的风险风险较大风险较小业主项目管理费用较高较低承包商承担的风险承担风险小承担绝大部分风险对承包商的专业要求一般不需要特殊的技术、设备需要特殊的技术、设备,,南侧紧邻新庄路,东侧紧邻雄鹰东路,西侧为华通路,北侧为新荣路,工程分为R17地块及R18地块,为16-33层安置住宅共计15栋,一所幼儿园,一栋派出所,沿街布置2层配套商业,地下车库一层,。项目各参建单位见下表:项目名称工程名称郑州高新区西流湖1号安置区R17、R18地块工程建设地点郑州市高新区西流湖1号安置区R17地块、R18地块建设单位河南矿新城市建设有限公司设计单位***第六设计研究院有限公司人防设计单位郑州市人防工程设计研究院勘察单位煤炭工业郑州设计研究院股份有限公司监理单位河南大象建设监理咨询有限公司工程总承包单位中建八局第三建设有限公司我单位进场进行EPC工程总承包之前,工程R18地块部分三通一平、地勘、文堪已完成,方案设计已完成确定,施工图设计正在进行,现场土方及桩基分包单位已进场,前期部分分包已与业主发生合同关系,目前,随着与业主的EPC总承包合同的签订,部分分包单位合同关系也将转移至我方单位。,项目的各类系统单元之间,以及系统与环境之间都存在界面。合同界面管理仍属于合同管理的范畴,合同界面管理以工程项目合同界面空间位置、工作内容和特性标准定义为基础,划分相关组织责任,借助现代通讯与网络技术,协调合同之间工期、质量、技术上的矛盾与冲突,减少无谓的争执,降低成本,实现合同界面动态管理,保证工程项目的顺利实施。本项目建设范围包括:详细规划方案及施工图设计、红线范围内的建安工程、装饰装修工程、桩基工程、土方工程、基坑支护、电梯设备及安装、道路及广场、景观绿化、燃气工程、热力工程、供水工程、污雨水工程、变配电工程、安防智能化系统、消防工程、城市基础设施配套等达到交房标准涉及的所有工程及工程规划建设报批报建、咨询和监理等费用(不含电力线路移除、改线)。(含地下室和人防工程)。从合同的建设范围来看,属于设计施工总承包的管理模式。该模式下,承包商与业主签订总包合同对整个工程项目负责。显然合同界面管理的主体是总承包商。、合同订立之前项目前期应认真做好项目结构分解。因为项目的工作分解结构是项目分标策划的依据之一。而业主采用的管理模式和项目的分标策划决定了合同结构关系,产生合同界面。工作分解结构还应提供项目清晰的工作流程,这样合同界面上前后工作的依赖与搭接关系,界面工作内容也就可以明确。承包商由于具有丰富的工程实践经验,让其介入项目分解工作,将使得项目分解地更完善、更合理。合同策划在各层次上保持项目内容上的完整性,避免遗漏和增项。任何缺陷或遗漏都很可能引起设计变更、附加工程增加、施工现场的窝工、停工,不仅会影响单个合同进度,而且极易造成合同界面工期冲突,致使合同界面不能顺利交接,又进而影响后续工程进度,产生连锁反应。如果出现增项,则重复计算工程量,合同内容重叠,浪费资源。2、合同订立之后1)合同分析合同分析,是项目管理中必不可少的环节。承包商通过合同分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系,并以此为依据详细描述合同界面,明确界面所处的空间位置,合同界面前后工作的技术接口和搭接时间,用图表等形式来表现界面接口关系。分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围,业主和工程师的责任和义务,以及项目各方所承担的风险,使项目实施过程各方均有章可循,防止各参与方互相推诿责任,致使合同界面成为管理的盲点。2)合同界面控制措施⑴详细调查并分析处理内外部环境条件,以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。分析合同界面风险,尤其是潜在风险的分析。将他们考虑到计划和管理当中,提高计划的弹性,抗风险性,避免日后出现连锁反应。⑵设计出一个健全合理的组织结构,使组织与项目的目标相一致。把界面控制的任务分配给适当的机构和人员,做到职权与职责明确。不仅如此,有效的组织设计还能为组织活动提供明确的指令,有助于组织内部人员之间的沟通与合作,使组织活动更具有秩序性和预见性。⑶收集和整理项目实施过程的数据,应用现有的合同管理软件或自行开发的合同管理信息系统或项目管理网站,录入和统计分析动态数据,尤其是当发生合同变更时,合同界面的内容、位置、实施时间等都有可能发生变化,从中发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况,以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施,影响界面的交接等。⑷定期和不定期的召开会议,继续细化、调整、协调合同界面工作,或重新指派界面工作责任人。视具体情况可以增加会议次数,但参加会议的人数必须精简。3)合同界面管理应注意的问题⑴合同分标策划时,各单项工程不宜分割进行多次招标,这样有利于减少合同界面数量。⑵合同界面工作接收、移交应尽可能集中,不宜过分分散。否则,合同界面“不整齐”,将增加合同管理的难度。第四章目前建设单位对我方的评价和满意度自我单位进场后,积极与甲方,监理和村里协调,推动现场试桩检测顺进行,并加大与村里的协调力度,开挖8#、7#、2#、3#、4#、6#的土方,通过招标增加了一家桩基单位,加快现场桩基工程的施工,受到业主单位的好评。业主决定在个西流湖片区(300多万平方米)四家施工单位中(中建七局、中铁四局、新浦集团、中建八局),以中建八局为标杆,学****中建八局管理标准化,为中建八局在郑州西区开辟新的项目奠定了坚实的基础。,我们坚持以合同要求为依据,以业主受权为依托,以服务业主、积极配合、科学管理为原则,加强与业主平行发包的协调与配合,优化资源配置,集成各方优势,创新工作机制,营造有利环境,确保实现工程各项目标,确保向业主交付满意工程。本工程的管理目标主要包括:经济目标、质量目标、文明施工目标、绿色施工目标、科技目标、管理成果、社会效益目标等。具体的管理目标见下表:序号项次项目管理目标1经济目标确保利润率≥10%(中标优惠率6%)2质量目标合格3安全文明目标河南省安全文明工地4绿色施工目标河南省绿色施工示范工程5科技目标河南省建筑业新技术应用示范工程6管理成果编辑书籍:《EPC工程项目管理》7社会效益目标廉洁文化示范点(检企共建)双优工程省级青年文明号