1 / 19
文档名称:

老板必备:激励员工,一定要做好这四份岗位、绩效激励表,附模板.pdf

格式:pdf   大小:4,346KB   页数:19页
下载后只包含 1 个 PDF 格式的文档,没有任何的图纸或源代码,查看文件列表

如果您已付费下载过本站文档,您可以点这里二次下载

分享

预览

老板必备:激励员工,一定要做好这四份岗位、绩效激励表,附模板.pdf

上传人:1781111**** 2024/5/11 文件大小:4.24 MB

下载得到文件列表

老板必备:激励员工,一定要做好这四份岗位、绩效激励表,附模板.pdf

相关文档

文档介绍

文档介绍:该【老板必备:激励员工,一定要做好这四份岗位、绩效激励表,附模板 】是由【1781111****】上传分享,文档一共【19】页,该文档可以免费在线阅读,需要了解更多关于【老板必备:激励员工,一定要做好这四份岗位、绩效激励表,附模板 】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。:..老板必备:激励员工,一定要做好这四份岗位、绩效激励表,附模板编制绩效考核表前应做好的基础工作1、指标词典相关负责人在编辑绩效考核表之前,应该已经有了一个“指标词典”仓库,包含其计算公式、标准定义、考核周期和相关内涵说明等,且每年要不断更新指标库。2、绩效数据相关负责人在确定指标词典后,要对公司的重要经营管理数据进行确认并发布,使其有一个清晰目标。呈现方式是“经营计划”,即确定目标和关键举措。3、五个确定①高中层考核表模板:不同层次的人员需要不同的考核表模板。②考核周期:高层采用年度考核;中层采用季度考核;基层采用月度考核。③指标双统一:考核模式统一和考核数量统一。④制度:制定统一的绩效考核制度,每年不应有很大的变化。⑤激励:确定统一的奖励惩罚措施,与职位、薪资等挂钩设计、落地具体操作步骤一、岗位分析表第一步:岗位价值分析一、。这些价值组合起来,足以支持岗位定价。,不只是来源于企业的需求、工作配合的需要、流程的需要、职责的需要,更重要的“客户价值”--即客户需要、并且能够为客户创造价值。:..,不是由自己来评定的,而是客户认可的。所以,岗位的价值核心是客户价值。管理关系图二、???三、如何做岗位价值分析岗位职责描述:按企业某岗位所需填写:..1:梳理岗位职责?花费时间最多的工作又哪些??公司、上司及客户最期望这个岗位做到的事情有哪些??需要配合其他岗位的工作有哪些??每年、季、月、周、日的例行性工作有哪些?2:填写岗位价值分析表?职责项,不需要太多描述,简明清晰。?价值项,明确工作方向与目的,充分展现公司与上司的要求,描述要具体到位。?目标与结果项,以数据与标准说话,按SMART原则清晰界定。?权重项,根据重要性、花费时间资源等进行划分。3:岗位价值评价1)检视与反思A:实际操作的情况如何?B:实现的结果是否符合预期?是人的原因,还是环境的原因,或者设置定位的原因?C:工作负荷程度如何?D:价值与收入的关系是否匹配?E:是否可以成为复合型岗位?如果需要撤并转,该怎么做?2)岗位价值偏低、不充分、不具体,不仅影响员工的收入水平,:..而且是人效浪费的主因所在,甚至影响到组织效率,最后制约企业的竞争力与盈利能力。3)人的能力与岗位价值的匹配度也非常关键,将能力、经验不相称的人用过价值期望过高的岗位,不仅不可能达到预期,影响岗位功能的发挥,也会打击员工的热情。所以,因人设岗与设岗用人,虽然都有一定的局限性,但也具有一定的合理性。岗位工作职责列举本岗位的主要职责,按照重要程度进行排序,以及各项职责应达到的目标(成果)、花费时间占比。(备注:以月为单位测算)局部:局部绩效激励表我们以KSF、PPV和积分式为例:从文化驱动和薪酬激励双面出动,极大地激发员工工作积极性。针对一线员工:KSF我们认为,做企业不应该给员工发固定工资:老板:工资每个月都会给,每年都会涨,可是员工做的产值和价值却未增加;:..员工:干多干少钱都一样,干嘛多干?xxx他每天那么拼命,不还是和我拿一样工资?这就是固定工资的弊端!当然,为了达到目标,一些企业制定了考核,做不到就罚,不管制定是的目标是否科学,客观,最终都会打击员工积极性!而很多企业注重考核,严抓过程,往往流于形式或者半途中止,忽视了结果。如何让员工做到数据说话,结果导向?看图现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资,分摊到各个K指标上(岗位价值)——,根据目标完成度,发放相应工资,充分激励能者多劳,减少企业闲耗。,设置不同比重的薪酬架构,最大程度激励员工积极性。,必须有明确的数据指标作为标准,以结果为导向,员工的激励与压力并行。:..具体操作如图:销售额每增加X元,奖励N元,每减少X元,少发M元;毛利率,每多Q%,奖励X元,每少Q%,少发x元;人创绩效,每上升y元,奖励o元,每少y%,少发p元;员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发50;KSF实操步骤以生产经理为例:如果他是底薪+绩效工资的形式,那他的工资变化不大,因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了,没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。但采用KSF模式之后,他有6-8种方法可以为自己加薪,干的多:..少与好坏都直接与他的薪资有关。第一步,岗位价值分析列出与生产经理相关的6-8个指标,这些指标直接关系到公司的利益。例如毛利、生产工艺总产值、部门费用率、及时交货率,生产工艺小时产值,人效等等。第二步,将薪酬与岗位价值相融合根据指标的重要性设定相应的权重。比如,生产经理最重要的指标就是订单交货期和质量和人效,那就给高相关权重。第三步,根据历史数据选定平衡点平衡点意味着员工和企业利益的平衡点,超过平衡点员工即可获得加薪,企业可以获得比过去更高的利润。现在我们在每个指标上选定了一个平衡点(老板和员工都认可,提取有很强的专业性),对生产经理来说,这个平衡点是不难达到的,只要他做到了,就能获得加薪。对公司来说,达到平衡点就意味着比过去做的好,因此不会增加成本负担。第四步,测算,得出具体加薪方案在平衡点的基础上,他的薪酬模式可以是这样的:在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬:..(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。这种情况下,我们采用KSF模式,将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的,作为生产经理也有能力去改进的。1、产量每增加x元,奖励y元,每减少x元,少发y元;2、辅料成本率每降u,奖励v元,每升u,少发v元;3、产品性能合格率,每上升m%,奖励n,每下降m%,少发n元;4、及时交货率,每上升a%,奖励b元,每少a%,少发b元;5、员工流失率,没流失,奖励200元,每流失1人,少发100;这种薪酬模式有这样几种好处:,没有员工会产生不满;,相反,员工薪资越高,企业利润越高;,可以有效避免人才流失。,拿多少薪水完全取决于自己本身,极大的激发了员工工作的积极性;,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员:..工收入越高,企业效益越好!更多KSF薪酬全绩效模板:制造业:?KSF薪酬全绩效——生产经理某商贸企业?KSF薪酬全绩效——生产厂长?KSF薪酬全绩效——销售经理:..KSF薪酬全绩效——行政人事主管工程行业KSF薪酬全绩效——项目经理1餐饮行业KSF薪酬全绩效——酒楼楼面经理:..KSF薪酬全绩效——酒楼店长多劳多得PPV量化薪酬模式——针对操作工、二线员工PPV设计理念:员工干多少活,拿多少钱?企业有多少事,就安排多少人来做,而不是有多少岗位,就让多少人来做?企业不养一个“闲人”:..财务主办会计PPV由上图显示,财务的薪酬模式,可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资;:..PPV薪酬模式,打破固有的薪酬模式,让员工工资,按照工作量来定,员工做的越多,拿的越多,就算是基层员工,也可以拿到高收入,且不增加企业成本。案例二、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计案例三、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计:..设计的三大原理:1、多劳多得:让员工为自己干,做得越多越好,收入就应该相对越高;2、一专多能:鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上,让员工可以同时承担更多工作角色,发挥更多的价值。3、复合价值:根据工作流程与工作量,以高效为目标,合并部门、岗位的职责功能,4个人干3个人的活,通过优化人效,给员工更多提高能力、增加收入的机会。PPV的目的:不让雷锋吃亏,也不让雷锋计较。PPV产值量化薪酬1第一步:分析岗位分析的重点:1、工作事项2、花费时间3、分布规律(日、周、月、季、年)4、工作强度、难度5、工作价值6、测量方式2第二步:量化:..、找出易测量的部分2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析3、易测量的部分为工作总量的30-50%3第三步:定价1、对纳入测量的部分组织模拟定价2、根据定价进行实步测算4第四步:归类1、岗位产值:指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分2、公共产值:通过培训或指导,可以公开招募执行者5第五步:测算1、测算各岗位的可能性收入2、通常,测算后的工资会低于原工资3、因此,必须补充新的产值项目4、组织比对,增补项目后的可能性收入必须高于原工资6第六步:打包对不易测量部分进行分类打包,并建立管控标准7第七步:开放开放更多的公共产值,进一步提升人效8第八步:优化不断调整、修正、扩充产值项目通过总结、评估,保持月月小修、半年大修的优化进度具体解决了以下问题:1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。5、员工收入相互比较、衡量的问题。6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。7、员工关注利益的多次分配的问题。:..积分式管理——抓过程积分反映和考核人的综合表现,然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩,积分高的员工可以得到更多的福利待遇,甚至解决将来的归属,从而达到激励人的主观能动性,充分调动人的积极性的目的。如何利用这套制度去实现检查执行力到位与否?1,日清表:岗位A分所谓日清,目的就是让员工每天做的过程能够得到监视,60分为及格线,过程做得好,结果才会更好。我们以某一销售岗位日清为例:如何用这套模式去激励员工持续获得自发的积极性?:..他们通过奖扣分的方式,给员工发出行为引导信号,奖分的事件说明是值得去做的,扣分事件说明是企业中反对的价值观,是要抵制这种行为的。这种积分考核不会用直接扣钱的方式去惩罚员工,用扣分的方式,技能让员工引起注意转变行为,内心也不会形成极大的抱怨负能量。当然了,企业也很明白,最终要留人,你这钱是不能不花的。但是我们强调“花钱要值!”,可以看到,经过一个周期的记录,你会看到积分高的人,为企业确实做出了很多贡献,把奖励福利发放给这些人,企业是愿意的,双方实现效益产出和共赢获利,也能留住企业人才。:..分值多的人,可兑换的奖券就会越多,注:奖券在快乐大会上可参与抽奖,也可以去福利商城兑换礼品。:..快乐大会