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系的构建与事实提供理论知识,还挖掘企业的内部知识,从新型管理体系的实施经验中提炼总结理论知识。(6)效能测量评估。国网天津电力在选取评价指标时遵循科学性、全面性、定性定量相结合、结果性指标与过程性指标相结合、可操作性等原则进行指标体系的构建,分别进行思想统一性评估、战略目标评估、实施操作评估、知识固化和创新能力供给评估以及运转机制评估,形成了评价体系设计-测量-评估-改进的循环,为新型管理体系持续改进提供方向。二、结论与展望新型管理体系能有效地促进天津电力对项目的管控、实现成果创新、高效解决体系运转问题、提升体系建设的短板,提高企业的管理水平,具有较高的创新性、实践性和可推广性。随着中国电力体制改革的不断深入,电网企业必将应对更加激烈的竞争环境。电网企业的新型管理体系是基于卓越管理绩效模式和:..电网天津市电力公司要在发展过程中根据外部环境变化及国家电网政策不断对管理体系进行完善,使之与时俱进,不断适应新的发展要求,保持公司管理的先进性。(作者单位:天津市电力公司城西供电分公司津市电力公司),市场竞争也日趋激烈,很多企业越来越认识到薪酬管理的重要性,但是很多企业在薪酬管理付诸实施时遇到许多困难和阻力,导致薪酬改革的失败。此时,对企业进行薪酬诊断就显得迫在眉睫。薪酬诊断可以帮助企业挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节,并分析产生问题的原因,提出切实可行的方案或建议,从而帮助企业改进现状、提高组织的薪酬管理水平。可见。科学合理的薪酬诊断是企业能否健康发展的重要前提。通过多年的薪酬诊断咨询经历,我们发现了企业在薪酬管理上的一些共性错误,在此分享给大家,希望大家有所借鉴。1、缺乏薪酬战略规划企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在这些企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同,运:..2、薪酬理念不明确薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起应有的重视。3、未注重薪酬的内部公平性在很多管理基础薄弱的企业中,薪酬的内部不公平方面存在的问题,比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲,企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就会出现问题。在我们的咨询实践中,经常会遇到一些这样的问题:“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡?”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡?”、“同一行政级别,如主任、经理的待遇都应该是一样的吗?”。这些问题的本质上都是:在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说,对基于价值创造的薪酬体系,如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话,会极大地影响价值创造,进而会影响到可分配的价值,价值链的传导作用会得到极大的削弱!如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话,就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题,影响员工士气和组织的凝聚力,从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高,管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段,这就要求企业在进行管理的时候,要按定量的科学的思维****惯来:..4、薪酬结构不平衡薪酬结构是由各种薪酬单元组成,这些薪酬单元一般可分为固定薪酬(基本工资等)、浮动薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素,激励效果很差,自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。5、薪酬晋升通道单一在大多数管理基础薄弱的企业里面,没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏,薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚,人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道,会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间,这对企业的长远发展是极为不利的。6、薪酬与绩效脱节,无法挂钩在大多数管理基础薄弱的企业,员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性,没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中,实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中,一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个:..起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩,导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生,严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩,但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,使得动态薪酬的发放流于形式,无法有效发挥激励作用。7、薪酬激励不及时由于企业的整体管理水平较低,加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能,这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力,做出了杰出的业绩,这个时候,如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段,对员工的行为进行及时的肯定,这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励,如果过上几个月,它的作用将大打折扣,对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时,他会一直关注公司管理层的行为,如果他的行为得不到及时地激励的话,将极大影响其工作主动性和热情。薪酬诊断可以发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节,分析产生问题的原因,提出切实可行的方案或建议,进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。在进行薪酬诊断时,需要我们先对组织的文化进行一个初步的诊断,采用科学合理的办法,从战略的角度进行宏观把握,并在此基础上对薪酬体系的各个方面进行薪酬诊断。企业只有根据薪酬诊断中发现的问题,不断对薪酬体系进行改革,才能不断推进企业向前发展。怎样构建学****型组织薪酬管理体系随着知识经济时代的到来,各种信息不断爆炸,科学技术飞速发展,市场竞争日趋激烈,这就要求企业必须加速发展,不断创新、持续进步,要求企业成为学****型组织。建立学****型组织的关键点就是构建工作团队,促进个人学****和知识的共享,推动组织学****最终构建:..就是吸引人才、留住人才,引导员工行为,激励员工行为,实现组织目标和个人目标的统一。所以,企业要建立学****型组织,就必须有配套的薪酬制度的支持。该文就学****型组织的薪酬管理制度进行探讨。一、学****型组织的特点1990年,彼得?圣吉出版《第五项修炼-学****型组织的艺术与实务》,认为学****型组织是一个“不断创新、进步的组织,在其中,大家一起学****不断突破自己的上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思维方式,全力实现共同的抱负”。Pedler等在《学****型企业:一种持续发展战略》一书中明确指出“学****型组织是能够推动其所有成员学****并能不断完善自身的组织”。可见,学****型组织的核心,就是学****就是激励个人学****促进团队学****和推动组织学****以及激励个人和团队学****成果的共享。学****型组织中的学****一般具有以下特征:“终身学****自主学****是指学****型组织能够通过各种学****机制和管理机制,调动员工的学****热情,营造学****的氛围,使员工自主学****终身学****是指学****型组织中的学****是动态的学****它强调员工应该时时学****处处学****事事学****强调团队内部的互相学****共同学****最终推动组织的终身学****2.“自我超越”与共享学****型组织中的学****不仅是一种口号,而且是一种自我超越的行为和结果,即员工、团队和组织在原有的基础上,不断学****创新,不断超越自己的过程。员工们自我超越结果的共享与相互促进,推动了团队的自我超越,团队自我超越结果的共享与相互促进,推动了组织的自我超越。3.“心智模式”改变“心智模式”简单的说就是知识结构和思维方式。学****型组织中学****的直接结果就是改变员工、团队和组织的知识结构和思维方式。员工心智模式的改变,可以使他们从更广的视野,采用最佳的方式思:..推动团队的自我超越行为;个人心智模式和团体心智模式的改变,最终,促成了组织心智模式的改变和系统思考机制的形成。、动力和结果。系统思考有三个要点:一是进行整体思考,二是进行动态思考,三是进行本质思考。整体思考,要求员工和领导在学****与工作中不能“只见树木不见森林”;动态思考,要求员工和领导在学****和解决问题时要有前瞻思维;本质思考,要求学****思考、解决问题要直奔主题,抓关键。综上所述,学****型组织的学****是在个体自主学****终身学****自我超越和心智模式改变的基础上,通过对团队行为和共享行为的强调,从而实现团队、组织的“自主学****终身学****自我超越”和“心智模式”改变的过程。二、学****型组织的薪酬管理管理学的研究,主要可以分为两个层次:认识论层次(或称观念层次),方法论层次(或称操作层次)。目前,大部分的学****型组织的研究,都属于第一个层次,及主要研究为什么建立学****型组织,学****型组织是什么,有什么特征,有什么意义等方面。作者根据学****型组织的概念及其特征的描述,从薪酬设计角度,就学****型组织的第二个层面进行探讨。(一)学****型薪酬管理体系的特点根据上面对学****型组织的以学****核心,团队为单位,共享为前提,创新为关键的特点的论述,作者认为,学****型组织的薪酬管理体系应该具有一下特征:。基于任职者的薪酬模式,即以任职者的学****和技能、能力的提高为依据,以工作与职责的改善与丰富为手段。也就是说,基于任职者的薪酬模式,不再根据工作岗位来确定薪酬差异,而是根据任职者的学****行为和能力、技能的提高来确定薪酬差异,根据工作和职责的分析结果,来确定能力、技能提高的任职者工作丰富化与扩大化的程度。:...以团队激励为主的薪酬模式形式,即把团队收益和贡献作为薪酬激励的首要依据,个人的贡献作为辅助依据的薪酬激励形式。、能力与技能提高、共享的行为、“心智模式”的改变、知识创新等为基本的评价指标。、扩大化、弹性化和个人、家庭的福利补充。学****型组织强调能力、技能的提供与心智模式的改变,就必须对学****的行为给以保证,就必须在能力提高以后给以能力发挥的平台,所以就必须给以相应的工作丰富化、扩大化和弹性化的调整,也必须给以员工支持个人和家庭生活的福利。(二)、职责和任职者能力和技能分析与鉴定学****型的薪酬管理体系以基于任职者的薪酬模式为基础,强调员工的学****过程与结果,根据员工学****的行为,学****后技能和能力的增长,“心智模式”的改变来确定员工的薪酬。因此,建立学****型组织的薪酬体系的前提就是能力和技能的分析与鉴定。具体步骤如图1,员工进入组织,首先要进行相应的技能和能力分析,包括工作与职责的分析和任职者的分析。通过对工作和职责的分析,辨别和收集企业内部开展某项工作所需技能和能力资料,确定技能模块和能力群,并且明确基础技能、核心技能和卓越技能,然后进行技能鉴定,确定不同技能与技能模块或能力与能力群的相对重要性。通过对任职者的分析,确定任职者的技能和能力水平,确定任职者的能力群和技能模块,最初技术和能力的鉴定,并将其归入员工的个人学****档案。最终,建立起以任职者为基础的薪酬结构。,促使员工不断学****最终提高组织的绩效和核心竞争力。它能否产生效果,关键是能否为技能和能力提高的员工及时提供能力发挥的平台。所以,确立组织灵活的工作配置文化与制度的支持,是建立学****型薪酬体系的组织保障。:..进步、具备了新的工作胜任力员工,应该被安排到相应的工作岗位上去,扩大其工作任务的内容与权限;第二,对相应的技能掌握的越熟练的员工,就应该获得对质量越多的控制权,获得越多的关于生产率的信息;第三,如果员工通过技能的寻求行为,深刻认识了其本职工作对其它人工作的重要意义,就可以按照员工新的理解,提高其工作任务的价值;第四,如果员工工作胜任力提高,并且有自我管理的要求,就可以允许他对工作过程有更大的控制性,从而使员工体验到更大的自主性;第五,如果员工获得更多的技能,就可以给予其更完整的工作单元,从而提高其任务的同一性。通过对工作的重新设计与调整,使得员工技能和能力提高后,有了相应的发挥平台,提高了个人绩效和组织绩效,提高了个人的报酬,从而最终实现了员工的自主学****和终身学****实现了组织和个人的双赢。,强调个人之间知识的共享,所以必须建立以团队激励为主的薪酬机会。团队本身存在多种衍生形式,如全日制工作团队、跨职能部门的兼职工作团队以及短期的全日制工作团队等形式,所以没有哪一个团队薪酬激励方式是最好的,但也不是说就不能建立以团队为主的激励制度了。只要解决了团队薪酬的关键问题,建立有效的团队激励计划还是可能的。团队薪酬激励的关键问题主要包括:第一,分享什么,是收益分享、利润分析、还是风险分享;第二,团队激励强度如何,与团队激励工资相对应的是员工的个人基本工资收入与奖励,如何确定互相之间的比例、如何在不降低个人激励的前提下,加强对团队的激励等问题需要解决;第三,团队内部二次分配的计划是什么,是平均分配、按固定收入比例分配、还是根据单个人的贡献分配;第四、团队目标和个人目标以及团队绩效标准和个人绩效标准如何确定,由谁确定;第五,团队的效益由谁考核,如何做到公平、公正。,要激励员工个人学****的行为,也要:..IkujiroNonaka)提出知识应该分为隐性知识和显性知识,隐性知识是存在个体内部、私人的有特殊背景的知识,简单的说就是