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而战略管理有助于实现这一局面。18、答:团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中,不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链,员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作,同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。在大型组织中,团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充,从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时,也具备了团队结构的灵活性。三、简答题:..目、提供建议以及制定决策。四种最普遍的工作团队如下:(1)问题解决团队问题解决团队是由来自同一个部门或职能领域的员工组成,以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。成员为如何改进工作流程和工作方法而分享想法或提出建议。然而,这些团队极少被赋予权力来实施他们推荐的任何行动方案。(2)自我管理型工作团队自我管理型工作团队是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体,单独负责一个完整的工作程序或部门。自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任,这通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作的进程、制定运营决策以及采取行动回应问题。(3)跨职能团队跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队。(4)虚拟团队虚拟团队指的是利用信息技术把分散在各地的成员连接起来,以实现某个共同目标的工作团队。虚拟团队可以开展其他团队所能开展的所有工作,但他们缺乏面对面交流的那种正常的意见交换。这也是虚拟团队往往以工作任务为导向的原因,尤其是在团队成员素不相识的情况下。20、答:(1)计划和控制的含义①计划是对行动的预先设计,它是在决策目标的指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。②控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现,各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准,对下级的工作进行衡量和评价,并在出现偏差时进行纠正的过程。(2)计划和控制二者密不可分,其关系分析如下:①计划和控制相互依赖。没有计划,控制就成了无本之木;同时,控制又是计划得以实现的保证,没有控制,计划就等于一纸空谈。计划越明确、全面和完整,控制工作就越好进行,效果也就越好;而控制越准确、全面和深入,就越能保证计划的顺利执行,并能更多地反馈信息以提高计划的质量。控制好比是汽车驾驶员的方向盘,它把组织、人员配备、:..组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。计划为控制提供衡量的标准,是控制的前提条件。一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点,把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。但不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中,各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划(有些计划可能并未落实到文字上),各层次管理者在此基础上汇总、协调,编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样,而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制,会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱,管理者也没有那么多的时间和精力,结果会降低控制效果。③控制为计划的顺利进行提供了保障。人们可以制定计划,可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标,而且可以通过有效的领导来激励员工,但是这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样,也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。因此,控制是极为重要的,因为管理者只有通过控制这唯一的方法,才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。④计划工作本身必须要有一定的控制,如对计划的程序、计划的质量等实施控制;控制工作本身也必须要有一定的计划,如对控制的程序、控制的内容等,都必须进行一定的计划。⑤在实际管理过程中,很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结,又是一个新的管理工作过程的开始。而且,计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。本质上,管理工作就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。21、答:(1)简单结构简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。①优势:快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。②劣势:随着组织的发展,这种结构愈发不适用,且依赖某个人是有风险的。(2)职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。①优势:(规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置);。:..;,对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。(3)事业部结构事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中,每一个事业部都拥有有限的自主权,由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。公司总部往往充当着一名外部监管者的角色,协调并控制着不同的事业部,并且通常为这些事业部提供支持性的服务。①优势:聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。②劣势:活动和资源的重复配置提高了成本,也降低了效率。22、答:尽管员工多样性会为组织带来一定的好处,但是管理者仍然面临着为多元化的员工创造具有包容性和安全的工作环境的挑战,具体包括:(1)个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点,这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在:①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见,即预先持有的观念、看法或判断。②刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象,即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而,需注意并非所有的刻板印象都是错误的。③歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有:歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响,管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。(2)玻璃天花板效应玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动,“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。不管人们认为何种原因造成了极少的女性在管理层任职的情况,管理者需要:..努力让每位员工都获得在可以发挥技术和能力的岗位上工作的机会,以及允许他们在职业道路上尽可能取得所想要达到的成就的机会。23、答:(1)霍桑实验的结论对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验,该实验是在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从1924年开始,实验最初的目的是检验各种照明强度对工人生产力的影响。但通过实验,结果超出预料。梅奥通过霍桑实验得出的结论包括:①人们的行为和态度有紧密联系;②群体因素明显影响个人行为;③群体标准确立了每个工人的产出;④金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和安全感。(2)霍桑实验的意义霍桑实验极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念,使得管理学强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。霍桑实验中得出的结论,为今天的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础。24、答:归因理论指的是我们对他人作出的判断取决于我们对于某种特定行为的归因。(1)归因理论包含以下三个关键因素:①区别性,是指某一个体是甭在不同的情境下表现出不同的行为。②一致性,是指身处相似情境的每一个人都以同样的方式予以回应。③一贯性,是指该个体是否长期以来都表现出一致的行为,该个体是否一段时间内都以同样的方式予以回应。(2)归因错误的类型包括:①基本归因错误,是指当我们判断他人的行为时,总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。②自我服务偏见,是指把自己的成功归于内因,而把自己的失败归咎于外因。:..四、辨析题25、答:这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务:人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中,人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划,组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤:(1)评估当前的人力资源①管理者在开始人力资源规划之前,通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息,比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分,它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息,管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。、工作环境和工作条件的书面声明。。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。(2)满足未来的人力资源需求未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后,管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。26、答:这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门,横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下:(1)定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织,它的纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。(2)优点①把职能分工与组织合作结合起来,从专项任务的全局出发,促进组织职能和专业协作,有利于任务的完成。:..②把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性,又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调。③在执行专项任务时,有助于专业知识与组织职权的结合。④非常设机构在特定任务完成后立即撤销,可避免临时机构长期化。(3)缺点①组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。③专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。27、答:我不同意这种说法。具体原因如下:(1)使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性,主要是因为其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中,还存在着许多非程序化决策,那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策,通常是有关重大战略问题的决策,例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循,因此,更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。(2)使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型,而实际工作中许多决策是无法建模来表示的,即使建模,也是先简化或抽象了一些变量后建模的,依此所作出的决策会与实际情况有出入。(3)即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策,但是由于最初制定决策时发生的情况或条件已经发生了变化,这样一来,作出的决策也就无法称其为科学决策了。(4)使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择,这需要决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择,因此能否制定出更理性化的决策,还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。五、案例题28、【参考答案】:..,对这四次管理变革的必要性分析如下:(1)L先生的“杯酒释兵权”,9位“开国元勋”退出高层管理,年轻一代登上高管舞台。组织在创业阶段,规模较小,是非官僚制和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统,组织的精力主要放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长,组织需要及时调整产品的结构,这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。(2)国企精英空降高管层。在组织发展的成长期,组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向,此时便进入了迅速成长期,对企业的内部管理也提出了更高的要求,L先生千方百计挖到国企高管,满足了公司对人才的需求。(3)高层行政主管挂职下放,组建总经理助理室。国企精英的加入在一定程度上解决了企业迅猛发展过程中出现的管理问题,层级管理的控制制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下,重要的决策却往往会拖而不决。高层下放势在必行,组建总经理助理室赋予他们体制调整的权力。(4)高薪聘请海外MBA担任总经理。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着A公司的不断发展,组织活动的内容会日趋复杂,人数会逐渐增多,活动的规模会越来越大,组织的结构也需要随之经常进行调整。因总经理助理室办事不力,L先生作出相应调整,重金从海外聘请哈佛MBA担任总经理。虽然由于语言的原因导致该总经理与下层沟通存在障碍,但从整体角度考虑,此次管理变革仍然十分必要。2.(1)公司陷入困境是因L先生的专制型领导方式所致。专制型领导是指个人决定一切,布置下属执行。此种领导方式要求下属绝对的服从,并认为决策是管理者的事情。本案中L先生的领导方式就是典型的专制型领导,导致的直接后果就是其逐渐失去公司员工特别是高层人员的信任,使得公司各层人员针对公司发展提出建议的积极性不高。(2)根据管理方格理论,本案中L先生的领导方式属于“”。领导者关心生产任务胜于对职工的关心,这是实践中经常存在的一种情况。L先生不顾公司高层领导者的个人意愿,对多位公司高层人员作出挂职下放的决策,最终导致部分人员离开公司,同时公司业绩逐步下滑。(3)对公司总经理职位的人员调整未有成效。因总经理助理室未能达到L领导的要求,在公司体制调整和战略规划中没有实质性的进展,使得公司最终以重金聘请哈佛大学MBA担任公司总经理一职。但在职位调整实施中,L先生未能考虑到沟通是领导中重要的环节之一。新任总经理由于语言问题不能与下属员工进行有效的沟通,从而导致其领导效率低下。同时,其没有该领域的相关工作经验也是此次职:..位调整中的一个失误。3.(1)菲德勒的研究结果表明,根据群体工作情境采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非常不利时,采取工作导向型领导方式是合适的;但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时,关系向导型的领导方式更为