文档介绍：外资恶意并购解析
合资,一度被一些国内企业视为救命的良方,全国各地掀起了一股一浪高过一浪的合资热。一些业绩平平的企业在合资后呈现出良好的发展势头,以迅雷不及掩耳之势发展壮大起来,中国改革发展到今天,合资企业可谓功不可没。
但应当看到,外资来华合营主要看中的是,中方企业几十年苦心经营积累下来的渠道网络资源、人脉资源,主要目的是借助中方强大的营销团队使外方品牌顺利进入渠道,低成本地控制了消费终端。
中国28个主要产业中外资已经占领了21席。国务院发展研究中心发表的一份研究报告中指出,在中国已开放的产业中,每个产业中排名前5位的企业几乎都已由外资控制。如玻璃行业中最大的5家企业已全部合资;占全国产量80%以上的最大5家电梯生产厂家已由外商控股;18家国家级定点家电企业中,11家与外商合资;化妆品行业由150家外资企业入股。
一、恶意并购路线图
改革开放以来外资企业与我国产业龙头企业合资演变来看,一般外资企业和中国企业合资的套路就是先合资后独资,其最终目的是在对中方品牌弱化后,掏空中方合资企业,并最终全面控制合资企业和销售渠道。
第一步,取得控股权
外商深知,控股是今后决策权的保证,必须紧紧地把它抓在手里。所以在合资时,外商一般都要求控股。如,1999年全国医药行业中最大的13家外商投资企业中,外商控股51%的有7家,中方控股51%以上者,仅有1家。
第二步,不遵守既定的合作宗旨
由于合作宗旨未以正式具有约束性和惩罚性条款来予以保障,故外资往往以各种理由去做违反合作初衷的行书为,对原有的技术支持等承诺也迟迟不兑现。
第三步,弱化中方品牌
合资公司在占领渠道的同时,把中方品牌定位在低端,把外方品牌定位在中高端,并有差别地进行推广和促销,最后使中方品牌消失,外方品牌取而代之。或者外销用外方品牌,内销用中方品牌,但享受利润又不平等,使中方成为加工车间。针对中方品牌往往采用如下策略:
(1)冷冻策略
合资企业使用外方商标,排挤中方商标的使用。将中方的知名商标以高价折股,合资后对中方商标然后弃之不用。
(2)降低品牌价值
外资利用控股权掌握投资方向。通过减少对中方品牌的投资比例,来逐渐降低其品牌价值。增加对外方品牌的投入,来提升其品牌资产。利用控股权控制市场推广,甚至将中方品牌打入冷宫,没有强有力的市场推广,消费者在终端买不到产品,就会逐渐淡忘品牌。外方表面同意,合资企业在经营期限内对双方商标都可使用。但在实际经营中,外方却利用控股地位将中方商标闲置,使用自己的商标,并利用合资企业的资金为自己的商标大作宣传。合营期限一旦届满,原中方著名商标由于不使用而在市场上为人所淡忘,而中方对外方商标无权继续使用,外方在此时便会提出可继续使用其商标,但须支付高额许可使用费的要求。为了达到这个目的,外资总是想法设法达到控股地位。
(3)自然淘汰策略
在并购协议约定双方的商标都可使用,但同时限定主产品、新产品用外方的商标,老产品用中方原有的商标,然后外方通过产品的升级换代逐步将原中方的名牌淘汰出市场,达到在商标权上完全控制中国的国内市场的目的。
(4)全面收购策略
外资通过全面收购国内被国人所熟悉的并有良好市场效应的品牌企业,达到迅速抢滩中国市场的目的。
第四步,利用控股地位转移利润
通过国内采购的低价格和国际的高售价,国内亏,国外赢,合理合法地转移利润。
第五步,不断提出增资,最终独资
外方多为实力雄厚的跨国集团,中方的资金实力和市场理念都落后于外方,在这种情况下,增资手段往往能得逞,中方一旦无力增资,就只能一步一步退出,最后眼睁睁地看着自己的股份越来越小,发言权也随之越来越小。近年来进入我国的外商合资企业已开始逐步向外商独资演变,仅2000年合资转为外商独资的企业就高达12000家。
二、合资不成功的案例典型
情形一、针对中方品牌并购案例
中国民族品牌被逐渐冷藏、冰冻直至消失,最后用外国品牌取而代之的状况如下:
1、天府可乐
1994年1月18日震动中国饮料业的百事可乐与天府可乐在重庆"联姻",曾一度被作为国宴饮品,被民众视为民族饮料象征的天府可乐从此在市场上销声匿迹。为此香港的一家杂志还发表评论称百事在中国攻克了一块最难攻克的堡垒,中国软饮料业的半壁河山已被洋人占去。2007年,天府可乐与百事可乐合资合作终止,这个曾占据中国可乐市场近八成份额的天府可乐品牌产品无处可寻,同时,天府可乐集团公司负债高达1亿4千万元,从明星企业变成特困企业。而当重庆天府可乐集团公司近期着手向百事可乐"索回"品牌时却发现,诸多法律和现实问题令"索回"品牌之路困难重重。13年的合作终成空,天府可乐这个当初令国人骄傲的品牌也随之消亡。
2、美加净
该品牌在1990年上海牙膏厂与联合利华合资之前,"美加净"牙膏在中国已经是家喻