文档介绍：项目管理模式的变化及EPC合同的风险与对策
摘要:本文简要介绍了FIDIC合同条件下两种主要的项目管理模式当前正在发生的变化,从总承包商的角度,对以FIDIC《土建工程施工合同条件》为基础的项目管理的平行发包模式和以FIDIC《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》为基础的工程总承包模式作了对比,对EPC合同普遍存在的风险作了分析并提出了相应对策。
1、前言
从红皮书到银皮书上个世纪八十年代,国际咨询工程师联合会(FIDIC)发布了《土建工程施工合同条件》(Conditions of Contract for Works of Civil Engineering Construction,简称“红皮书”)等关于工程项目实施和管理的一系列出版物。可以说,红皮书是一个集工业发达国家土木工程建筑业上百年的经验,把工程技术、法律、经济和管理科学等有机结合起来的合同条件,它能够比较公平合理地规范合同双方的责任、义务和权力,因而被广泛用于国际招标承包项目。FIDIC还及时针对工程承包市场的发展和变化,对红皮书先后进行过四次修订。FIDIC合同条件为国际项目承包市场的健康发展起到了积极作用,有人甚至将之视为工程承包领域的“圣经”。
然而红皮书也有其缺点,特别是在许多业主看来,红皮书是建立在传统的工程项目建设和管理模式,即“设计-招标-建造”模式(也称为平行发包模式)基础之上的,业主从确定工程项目开始,就要费时费力马不停蹄地选择工程设计人、土建承包商、监理工程师、设备制造商(供应商)等合作方,另外还要设置专门的项目管理机构,对于世界银行等金融机构贷款的项目还要求业主聘请国际专家咨询组,并在合同中规定有解决争议的完整机制。这样,一个项目从立项到完工往往历时很长,项目投资成本高见效慢。对于红皮书中所谓独立的、公正的(impartial)工程师,很多业主也颇有微词,工程师明明是自己花钱请的,却老要帮承包商讲什么公道话。在红皮书合同条件下,承包商大多采用低价中标赢得项目、高额索赔争取经济效益的策略,要冒比较大的风险。工程师机构中有一部分人员会来自业主机构,这使得承包商对工程师的公正性直犯嘀咕。监理工程师也认为裁判的角色不好当,很多项目的工程师到最后实际都只是充当了质量控制员和工程进度监督办的角色。
能不能找到一种管理上简单,投资风险小,见效快的工程项目建设和管理模式呢,很多人在探索。于是,FIDIC在1999年发布了适应市场状况和业主要求的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects,简称“银皮书”),满足了业主们对工程项目建设和管理新模式的要求。银皮书不是FIDIC《土建工程施工合同条件》的修改版,而是继承了原有合同条件的优点,进行了重新编写并根据多年来在实践中取得的经验以及专家、学者和相关各方的意见和建议,作出了重大的调整,是包含了项目策划、可行性研究、工程设计、材料和设备采购、施工(建造)、安装、调试等在内的全过程承包方式,承包商“交钥匙”时,提供的是一套配套完整的可以运行的设施。
EPC总承包合同的模式发源于美国,在欧美使用较多,九十年代中叶以来,欧美越来越多地采用工程项目EPC总承包/交钥匙模式,2004年美国有一半以上的工程合同采用该模式,因此