文档介绍：李元均采访,2005年1月25日上午,
新工厂的建设叫Copy Exact,所有的程序都一样,跟全球最新的工厂都一样,同样的面积,效率提高了30~40%,具体技术和效率都有明显的改进,有很多小的BPI(流程再造)累积的效果。
举例:Burn(老化),原来是在制造单元边上,现在由于配置的个性化越来越大,高端低段,测试时间从几十分钟到十几个小时,个性差异越来越大,集中一起就可以调配。
马:上次看到你们还在测试环节还用软盘,我觉得即耽误时间,也是个隐患。
李:已经改了。
我在汽车行业做过,戴尔比传统的汽车行业很大意不得提高和升华是,传统的汽车工业加工深度很深。传统上,汽车工业基本上是分水不流外人田,我在通用汽车做过,通用有一个很大的零部件生产厂叫德福汽车,当然,它现在也在剥离。戴尔从一开始建厂时已经跨越了这一点,戴尔的虚拟整合认为,你不可能在任何方面都是最强的,所以必须专注。我们只专注我们最擅长的,传统的汽车工业当时可能竞争还不那么激烈,可能还没有供过于求,很多东西可能还买不到,还需要自己生产。这就造成了汽车工厂围墙内部有很长的加工深度,在某一个时间段可能还看不出问题,但随着竞争的加剧,你会发现,形成整车的元素并不是最优的,他又扔不掉他的子公司,必须用他的零部件,这些子公司又躺在母公司的大船上,也就丧失可竞争力。这就造成了通用汽车今天很难过的局面。戴尔从一开始就与传统不一样,我们不叫工厂,而叫客户中心,注意力不一样。我们最终的目的是符合客户的配置要求、时间要求,质量要求能够把带着服务的产品送到他的面前,至于这些组成元素是不是非要在戴尔内部生产那不一定。事实上,这些组成元素应该是选择市场上最好的,最具有性价比的,这样,你的整机的性价比才能最优。戴尔在服务和产品上都挑全球最有竞争力的,然后把它们组织起来。我这个客户中心很大的任务是盯着客户的需求,然后去组织资源。
这就引来了供应链的话题。传统的汽车工业,供应链很短。而且供应链这个词也是这几年才提出的,戴尔在这方面做得很好。前几年还只有物流的概念,最早是运输管理。二次大战时,美军物流的前端是运输。
有了信息化的手段后,供应商在管理上与自己的车间没有多大的区别。如果没有IT,不同地域的几百个供应商,信息无法及时沟通,非乱了套不可。
戴尔有一个强大的平台叫做交易引擎(Trade Engine),交易引擎不仅让一级供应商,而且让二级供应商(戴尔供应商的供应商)都上到引擎上。这个概念与现在很多企业实行的ERP或者MRP相似,只不过戴尔将这个概念扩展到供应商。把供应商与你相关的部分连在一起了。我们全球采购中心几十个采购员就是通过这些信息来管理他对口的供应商,从生产、计划、运输直到在我们附近设立的仓库的库存都要管,但他不去管工厂如何生产。从这个角度,供应商可以与你自己的生产车间一样管理。这是与传统的汽车行业很大的不同。戴尔某种程度上已经超越了汽车行业对零库存的追求,汽车行业是做不到这一点的。丰田汽车是全球做得最好的,大家都在学他,但他还是做不到零库存。但戴尔可以做到,你很多具有库存的环节,在戴尔公司报表中都不属于戴尔公司。很重要的一点是,很多人会说,你这样并没有省下库存,而是把库存给了你的供应商。这个不尽然,由于IT很发达,我们不能让供应商亏本。如果供应商亏本了,会有两种可能:一是成本还会转到你头上;二