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企业在进展治理的时候，薪酬设计毫无疑问是格外重要的内 容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很 大程度上影响到企业薪酬治理的成败与否。鉴于薪酬设计的 重要性和其对企业薪酬鼓励体系的影响，每个企业老板都希 望能够完善的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用
一般而言，企业在进展薪酬设计时，岗位评价往往是首先需 要完成的工作，由于这是薪酬设计实现内部公正的根本前提 和依据。假设没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海 中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据肯定的标准，通过承受合理的 方法对企业内相关岗位进展科学而合理的工作分析。一般企 业内的岗位包括治理、技术、销售、行政等，这些岗位的工 作职责、岗位价值、工作难度都是不一样的，因此其薪酬结 构的组成明显也是不会一样的。
比方销售类岗位，企业在进展薪酬设计时就要更多的突出激 励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，由于 这类岗位的根本工资一般很低，主要靠工作业绩进展薪酬支
付，而薪酬鼓励可以更多的激发他们的工作热忱。而像文员、 客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作心情。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的鼓励员工，促进其发 挥主动性和制造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得 将来持续的竞争力，成为业界不断探究的问题。本文从薪酬 体系设计的根底——岗位价值评估动身，结合笔者参与的一 个询问案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言， 薪酬体系设计的工作步骤如图 1 所示：
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确定岗位之间的相对价值。现代企业薪酬制度强调“以岗定 薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管 理人员与一名设计师相比，到底谁对企业的价值更大，谁应 该获得更多的收入。岗位价值评估就是依据组织的岗位设置，依据肯定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析 方法，对岗位进展一系列比较，以明确各岗位对企业不同的 奉献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。依据岗位价值评估结 果，可以将岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通 过这样的构造使员工明确自己的职业进展和晋升途径，便于 员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高的层次进展。
岗位价值评估的实施有助于改善劳资关系。岗位价值评估可 以供给一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、治理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于全都，有利 于消退薪酬体系改革中的不满足因素，也利于建立起易于理 解和承受的薪酬构造。
岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评 分法四种。
排序法。排序法是一种较为简洁的岗位价值评估方法，它根 据岗位对于组织成功所作出的奉献来将岗位价值进展从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的 岗位格外生疏，否则就不行能作出准确的推断。排序法通常 适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。分类法是将企业的全部岗位依据工作内容、工作职 责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可 分为治理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确 定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进展排列，从 而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦 政府开头使用，其特点是能够快速地对大量岗位进展评价。
要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。 要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是 将全部岗位的内容抽象为假设干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素 区分成多个不同的等级，然后再依据岗位的内容将不同要素 和不同的等级对应起来，最终则要把每个岗位在各个要素上
的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价 值分。
评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评 价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首 先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划 分等级并分别赐予分值，然后对每个岗位进展评估。它需要 用到的酬劳要素比其他方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比 较准确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价 人员作出正确的推断；其次，很简洁向员工解释这种岗位价 值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和 根本原理比较简洁，但对评价小组而言，整个评价过程比较 简单。
目前，比较常见的评分法有海氏〔Hay Group〕评价系统和美世〔Mercer〕职位评估体系两类。
海氏〔Hay Group〕评价系统。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都承受了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进展评估，并且通过较为 正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评
估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必需担当肯定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的学问和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”， 并对企业形成奉献。如图 2 所示：
海氏评估法对所评估的岗位依据以上三个要素及相应的标 准进展评估打分，得出每个岗位要素评估分。岗位评估最终 得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得 分和应负责任评估分和最终得分都是确定分。而解决问题的 评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积 才是解决问题的最终得分是确定分。
美世〔Mercer〕职位评估体系。美世职位评估体系是一个建 立在 4 个要素上的评分系统。这 4 个要素掩盖了确定岗位价值大小的关键打算因素。每一个要素又可分为 2 至 3 个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。评估 过程格外简洁，只需为每一子因素进展评价，打算该岗位在 这些子因素上的得分，然后把全局部数加起来得出总分便可。
应当说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要依据 企业状况承受适合的评价方法。
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案例背景
XX 公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。
改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了肯定数量的 设计骨干，以至公司领导感慨道：那几年流失的人才加在一 起够组建一个的 XX 公司。同时，由于公司区域位置不抱负，很难从市场上吸引到高级专业人才参加。因此，如何使 薪酬体系对企业急需的和要保存的人才具有充分的吸引力是 XX 公司面临的重大挑战之一。
目前，XX 公司 60% 的本钱为员工的薪酬费用，且薪酬费用中 50% 以上为固定工资，这使得 XX 公司在不确定的经营环境中有肯定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值， 在此根底上实现薪酬的合理安排和薪酬体系的优化是解决 问题的关键。
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岗位价值评估步骤
岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估 方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正 式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
选择岗位价值评估方法
选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位 价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，哪种岗位价值评估 方法更适宜，老板更承受哪种方法。
XX 公司更认可海氏评估法的原理和评价因素，因此同老板达成全都，在此次工程中实行海氏评估法。海氏评估法中各因 素参见图 3 所示。
成立评估小组
岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的 方法评价全部岗位价值的问题。依据笔者的阅历，在开展岗 位价值评估的时候，需要留意确定评估小组成员的选定原则 以及如何对评估小组进展有效的培训，使得他们对评估岗位 的工作职责、工作内容和任职资格等有肯定的生疏。
在本次评估工作中，为 XX 公司选择评估小组成员拟定了 3 条根本原则：有资格为各岗位评估岗位价值的权力；依据公 司运营和进展的需要来给各岗位评估价值的权力；有资格参 与岗位价值评估，表达专家的权威。
依据以上原则，XX 公司岗位价值评估小组成员构成根本都是公司股东，50%是公司中层及以上干部，近 60%是各专业的专
家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的根底，削减 了后期很多解释、说服工作。
岗位价值评估方法讲解
为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门 的指导下就评估方法进展讲解，确保评估小组根本把握相关 方法。
岗位价值正式评估
在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品
〔包括文具等〕都应认真预备，确保评估不会受到不相关的 因素影响。
岗位价值评估数据处理
对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评估数据逐个进展核查，在 确认数据有效的根底上，进展数据统计工作。假设觉察数据 存在特别现象，应当马上进展争论其发生的缘由和处理的办 法，假设迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进展重 评估。