文档介绍：高华进出口股份有限公司绩效考核制度的改革
高华进出口股份有限公司是一家以经营机电产品出口业务起家的国有外贸公司,成立至今已有三年多了。公司总经理杨元今年 41 岁,从事进出口贸易工作已有十多年,在他的领导下自创业初期起公司实施了一系列卓有成效的经营战略,积极进入跨国公司销售网络,多元化开拓出口业务。三年间,高华公司的经营领域从最初的机电产品扩展到轻工、医药、粮油等行业,出口额逐年递增,公司规模急剧扩大。业务部门由创立初期的 3 个增加到 10 个,员工也增至 120 多人,其中业务员有 100 人左右。
总经理杨元在公司创办初期借鉴其他国有外贸公司绩效考评制度设计了两张分别用于业务员和业务部经理的年度考核表(具体考核表格见表 14 . 1 、表 14 . 2 )。业务员的绩效由业务经理考核,业务经理的绩效由总经理、副总经理、以及各业务部经理之间相互考核,考核结果主要用于工资调整和职务晋升时的参考。公司年底的奖金分配采取“一刀切”的方法,从公司年利润中提取 20 % ,平分给每个部门。部门内部各业务员的奖金分配由业务经理自行决定。
由于忙于公司业务的拓展和规模的扩大,杨元一直没有时间去审视和修改公司的内部制度,不知不觉中这套考核制度实行了两年多。直到有一天业务七部的“元老级”业务员张晴把一封辞职信交到他手中,杨元才开始认识到公司考评制度的问题所在。张晴是杨元寄予厚望的主力业务员,虽然才 30 不到,但精通业务,工作努力,综合能力强。在杨元的仔细询问下,张晴倾吐了她的辞职理由和心中不满。两年多来,张晴把所有的时间和精力都扑在业务拓展和客户开发上,既辛苦又承受了很大的心理压力。在她的努力下,业务七部开拓了欧洲市场,去年终于和欧洲某跨国公司签下了大宗合约,工作业绩有目共睹。但业务七部的经理王浩是个
“好好先生”,怕影响内部人际关系,不愿在考评和奖金分配中拉开档次,每年都在“工作态度”和“工作业绩”打分上搞平衡,以致每个业务员的总分都是“ 85 分”左右。引起张晴极度不满的是,去年由于合约签定上的重大失误给部门造成巨额损失的业务员李力非但没有受到任何处罚,还被王浩评了“80分”。年底的奖金分配理所当然也是人均一份。回顾这两年来自己在高华公司的努力奋斗,张晴觉得自己的付出和得到相差太大,所以决定离开公司,另谋发展。
一番促膝长谈后,杨元感到震惊。在无奈地接受了张晴的辞职信后,他立即召开专门会议,分别听取了人事经理、各业务经理、业务员代表对现行考核制度的看法和意见。
在杨元的鼓励下,大家畅所欲言。对考核制度怨言最多的是业务经理,每个业务经理都强调自己部门对公司业绩的贡献最大,认为“一刀切”的奖金分配方法毫无竞争性和公平性可言,反而打击他们的工作积极性,戏称这种考核方法是“社会主义的大锅饭”。而且对业务经理的各项考核指标“务虚不务实”,业务经理之间的相互考核成了判断人际关系好坏的尺度。
业务员则普遍抱怨业务经理凭主观感觉对他们的工作态度进行评估。业务三部的业务员柳洁索性直言,如果绩效考评制度不改革,她就是“张晴第二”。柳洁说:“在进高华之前我曾是高校英语教师。坦白地说进公司时满怀抱负,想在高华大干一番,改善自己和家人的生活条件。但是这几年我的感觉是自己付出的努力和辛劳与收人脱节太大。业务部经理在年初事先没有将业务员的业绩目标清晰地定下来,所以年底的打分根本就是‘毛估估’,没有客观标准可言。每年的考核像是暗箱操作,结果从没有反馈给我们。总之,现实让我很失望。”
人事部经理如此总结了这套绩效考核制度的实施结果:“业务员考核成绩普遍偏高,被评为‘ 80 分’以上的每年都占全体业务员 85 %以上。两年来整个公司没有一个业务员被评在 60 分以下,但实际上有些业务员的表现是够不上合格的。总之,考核程序繁琐而结果令人失望,人事部并未获得能够说明员工绩效的真实信息,考核制度也没有起到激励员工的作用。”
通过各种渠道的沟通和交流,总经理杨元终于了解到员工对绩效考核制度的普遍不满,并开始重新审视自己在创业初期制定的这套考核制度。联系起公司近来由于个别业务经理操作、管理不当给公司造成经济损失等事件的频繁发生以及部分业务人员的消极表现,他意识到处于成长阶段的高华公司急需一套能够充分调动业务人员工作积极性,使个人收人与公司业绩直接挂钩,体现多劳多得原则的考核方案。由于公司规模的不断扩大,新的考核方案必须体现
“风险承担原则”,起到对各业务经理制约、控制的作用,以此缓解公司在规模扩大中日益增长的经营风险。杨元和副总经理、人事部经理交换了看法,并征询了一些人事专家的意见之后,责令人事部制定一套全新的业务部业绩考核方案。
新考核方案终于出台了,总经理杨元在员工大会上详细介绍了方案的主体思路:鼓励业务人员依据“权责发生制”原则积极与公司签约,自愿组合