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太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此谓不朽。——《左传》
打造企业领导力提升发展的新渠道
为什么众多民营企业（下文简称“民企” ）昨日还处在“激情飞扬，快速长个”的青春
期，今天却顿显“未老先衰”的颓态？
先来看看这些企业存在的“大企业病” ，其中以下症状最有代表性，也最具腐蚀力：
当企业内部出现经营、 管理问题时，不同部门相互指责， 推卸责任，迟迟无法达成共识；
拉帮结派，结成利益同盟，内部利益输送，一同打击破坏利益者；
对下属缺乏公正、公平，以个人的偏好等主观感觉甚至是利益来评价员工，对高绩效员
工鞭打快牛，对低绩效员工却一味偏袒，导致组织缺乏高绩效文化氛围；
办事看人，对人不对事，关系好一切都行；关系差，行也不行。制度、原则因人而异、
因势而异。
以上问题说明这些企业的管理有问题， 领导力提升发展建设有问题。那么， 从领导力提
升发展建设上，如何让这些民企恢复活力？
由以上症状可以得出判断： 核心原因之一是企业的领导力提升发展建设和发展规模、 阶
段不相匹配。而随着企业规模更大、 管理升级，以与外部市场增长趋缓，这种矛盾和冲突会
更加尖锐地暴露出来。
国内企业不关注领导力提升发展建设吗？否！有感于西方先进企业 “通过建立领导力提
升发展模型作为领导力提升发展者评价、 选拔和培训的重要依据， 以此推动组织变革和战略
落地” 的成功实践，国内诸多企业也纷纷开发和企业战略、 核心价值观相承接的龙呈熟悉大
型集团企业的内部运作与管理领导力提升发展模型， 但效果值得商榷。 究其原因， 在于目前
大多数民企领导力提升发展建设的主要矛盾， 还是如何由“游击队长”转型为 “职业军官”；
或者说， 大多数民企的领导力提升发展建设， 当务之急是实现 “领导力提升发展的职业化”，
即领导力提升发展者履行其领导力提升发展使命和责任而应该具有的基本行为操守。
那么，领导力提升发展如何职业化？以下就领导力提升发展的 “职业化标准”简要归纳：
（一）勇于承担责任、勇于自我批评
虽然管理的基本原则之一就是责任明确， 但由于以下三方面的原因，使“责任不清”永
远是企业中的客观存在：
、部门之间永远存在灰色地带；
，责任也相应要变，但是内部的变化总会滞后；
，尤其越到企业高层这种相关性越紧密，如新产品销
量不好，应该谁来承担责任？是产品不好——研发的责任？还是推广不利——销售的责任？ : .
天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。——《周易》
还是制造成本过高，导致定价过高——制造的责任？
责任不清极易导致推卸责任。而推卸责任永远是企业管理中存在的“毒瘤” ，如果不能
有效治理，则会演变为“恶性肿瘤” ：大家都只关心如何去告状、去抱怨，而不去关心如何
来解决问题——“出问题都是别人的责任，自己做不好是因为别人的原因” ，企业因此陷入
内耗，部门之间的合作关系被破坏。 “一池清水被搅浑”，无法明确责任人，就无法采取有效
解决方案，最终导致企业绩效下降甚至恶化。
是否勇于承担责任、 勇于自我批评可以衡量一个领导力提升发展者：是着眼于解决问题，
还是忙于解释辩白； 是眼光向前，还是驻足过去；是眼睛向内从我开始解决问题，还是眼光
向外，通过找别人的缺点来制造新的矛盾和问题。
没有勇于承担就没有问题的根本解决， 因此问题会越来越多； 没有自我批评也就没有个
人的快速成长， 因此就会有更多的批评。 反之，一个所有领导力提升发展者都勇于承担责任，
勇于自我批评的组织，必然是快速反应、解决问题，关系和睦、相互配合，知耻方进、快速
提高的组织。组织中，也会因为勇于承担责任，而没有了“责任” ；因为勇于自我批评，而
没有了“批评” 。
（二）不拉帮结派
每个企业都存在大量的非正式组织。非正式组织并不是“帮派” 。有效管理的“非正式
组织” 可以对组织的健康运行和文化建设起到正面积极的作用。 但当企业没有对非正式组织
进行有效管理而导致其“沉沦” ，为谋求小团体利益而违背组织原则甚至不择手段时， “帮派”
就出现了。
一般来说， “帮派”的形成有两种路径：
一种是因具有某种感情基础， 结缘的非正式组织， 当这种非正式组织被公、 私不分等错
误观念主导时，极易形成帮派，这种帮派具有相对长期性；
另一种是为某种“不可告人”的目的临时结合的利益团体，可能今日为“友” ，明日为
“敌”。
“帮派”对管理危害极重，具体表现在三个方面： 、不
积极的信息和情绪。 在帮派内部，组织利益和目标的“阳光” 往往容易被小团体利益和目标
“屏蔽”。在没有阳光的地方，流言蜚语，破坏团结的信息极易传播甚至放大，所谓“学坏
容易，学好难”，直接消耗组织战斗力，破坏组织氛围。
2.“个体可以管理， 但帮派难以管理” 。帮派不同程度上具有 “同争利，共进退， 要挟组
织”的行为特征，当一个同组织利益和目标相悖的强大“帮派”形成后，组织的管理工具的
效果，对帮派成员会大打折扣甚至无效。
， 并严重破坏正常的管理秩序。 帮派内部， 轻者放松原则，
“熟人好办事”，“通风报信”；重者“同仇敌忾打击影响利益者” 。因此“帮派”将企业内部 : .
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》
.
因清晰而简单的管理关系、次序变得复杂、凌乱，无效率；管理的基石“事实、客观”被破
坏；组织持续高效运转的依托“公平、公正”被侵蚀。
领导力提升发展干部坚守“不拉帮结派”的职业化准则，具体可体现为两点：
“君子之交淡如水” ，企业同事之间就应该是君子之交， 清澈、 干净。 一切以自己
所承担的责任和使命为中心，来处理同事之间的关系。
“做人是手段，做事是目的”的原则。同事之间需要必要的人际交往，这对于工
作合作可以起到润滑作用，尤其是上下级之间，对于打造团队氛围是必不可少的。但是“做
人”永远服务于“做事”，服务于组织目标的实现，防范为“做人” 而“做人”，甚至“做人”
是为了达到与组织利益相悖目标的行为发生。
（三）对下属公平、公正
如果领导力提升发展者以个人喜好和利益来奖评下属， 最终往往出现 “下属将主要
精力放在如何去经营上级，而不是如何去经营业务、工作” ，以下现象往往也在所难免：
在领导力提升发展面前阿谀奉承的多了， 服务领导力提升发展的意识强了， 越来越
多的人开始琢磨上级的喜好；
领导力提升发展偏爱和私交好的员工得到重用， 而高绩效的员工很可能会被 “鞭打
快牛” ，得不到认可和肯定，低绩效但是会经营领导力提升发展的员工却备受偏袒，得不到
应该的惩戒；
最终的结果是高绩效的员工流失，大部分的员工向“低绩效、低标准”看齐，团队
失去蓬勃向上、积极进取的气势和动力。
“对下属公平、公正”是对领导力提升发展者的基本要求，具体表现为：
领导力提升发展者基于事实的业绩和关键行为的能力， 对下属进行客观、 全面评价，
以绩授奖，以能授权，让雷锋不吃亏；
对低绩效尤其是 “不做事且在组织中发挥负面作用的员工” 给予必要处罚甚至淘汰；
进而通过“奖勤罚懒”使大部分员工专注于如何改善绩效、提升能力、多做贡献，
而不是如何经营领导力提升发展。
（四）遵循“法制”精神
“法制精神”淡薄是中国企业规模化管理的最大挑战，也是中国管理者走向“职业
化”的最大瓶颈。其中具体表现为：
1.“情”大于法，对人不对事。在浓厚的“人情”氛围下，人情大于制度，大于原则：
. . : .
先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。——范仲淹
面对有“情”者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行；面对
无“情”者，不管是否有利于企业和工作，鸡蛋里面挑骨头——可行的也不行，可行可不行
的肯定不行，所谓“人对了，啥都对了；人不对，啥都不对” 。制度、规则退去“光华” ，沦
落成投资“人情”的工具。
。企业的干部尤其是中、高级领导力提升发展干部不能严格自律，
公然破坏公司的政策、制度、流程和纪律。 “制度、规则是管理、约束别人的，但不包括自
己”，“管别人时，把自己当成管理者； 轮到自己时， 就把自己当成老百姓， 甚至是特权者”。
殊不知，管理层级越高， XX 带来的组织成本越高——“一个高官的 XX 成本超过 10 名老百
姓的成本”，上行下效并且沿着管理幅度放大，导致制度、纪律约束力下降，组织涣散，严
重影响战斗力。
“老好人”，放弃原则和制度。“坚持不坚持制度、原则不重要，关键是不能得罪人”，
这是大企业病的典型症状—— “做人比做事重要” ，“好人”文化盛行， 该坚持的原则不坚持，
该较真的事情不较真，拿原则做交易，换得一团和气。殊不知， “老好人”是管理中的假好
人——好人只说好话，但好话远不是真话；好人不得罪人，但放弃原则是对组织“作恶” 。
虽然“对事不对人，严格自律，敢于坚持制度、原则”是职业领导力提升发展者应
该遵循的基本准则，但在我们大部分中国企业当中，却有些“阳春白雪” 。这或许就是中国
企业做大难做强难的主要症结之一。
现在市面上不乏如何提升企业普通员工职业化的培训课程和书籍， 但事实上， 中国
企业领导力提升发展者的职业化问题， 更为迫切和关键， 它犹如横跨在企业管理提升面前的
大山，是民企管理转型不能不跨越的障碍。
“勇于承担责任、 勇于自我批评； 不拉帮结伙； 对下属公正、 公平； 遵循法制精神”
这“四项基本原则”，不仅和我们企业的内部管理有关，也和我们民族的历史、传统和文化
相关，它代表了一种理性、正直的“企业人格” 。“理性、正直”是一种力量，它会推动领导
力提升发展者们因“理性、正直”而优秀，企业因“理性、正直