文档介绍：盈利的经营、管理模式;
新丽公司;发廊第三阶段经管培训
发廊;绩效管理
发廊;绩效指标、数字量化管理
绩效管理就是利润的管理;
绩效管理目的;
清晰发廊想要的结果
业绩目标、利润目标
凝聚员工目标和发廊目标
发廊的目标是由每个员工的个人目标所组成的。每个人都在努力完成自己的目标,发廊的目标也就会实现。
在过程中学习成长修正进步
为达到目标就要突破障碍,员工需要不断的学习、进步,从而能力得到增长。
创造共同的价值
发廊;绩效指标、数字量化管理
绩效如何执行;
第一步启动;(设定明确的目标)
把所有人的工作均进行数字量化,用制度体制工作,而不是人情体制工作。
第二步推行(措施与计划)
找到完成目标措施和方法,以及时间计划表,让员工了解发廊的经营方向目标、个人目标以及通过什么方法达成目标。
第三步检查(评估与检讨)
用了这种方法后,效果达到什么程度,结果会出现2个;达到和没达到。
第四步持续(激励与改进)
达到的加油奖励,同时没达到的怎么改进。
发廊;绩效指标、数字量化管理
绩效管理系统=制度+表格化
传统衡量店面好坏、是否赚钱,是用能做多少业绩来评价。
而科学的方式是以现实了多少利润来衡量,也就是绩效评估。
如果以绩效评估的方式来衡量,可能很多发廊应该没有利润。
一个发廊如果没有绩效指标=无效的经营,发廊的管理和工作基本是无效的。
通过制度建立规则,通过数字明确什么是好,什么是不好。
制度是明确员工应该怎么做,绩效量化数字是明确员工会得到什么。
告诉团队今年的策略(与同行的差异化策略)、用什么方法,用什么手段去达成目标。
落实、检查、评估(每日、每周、每月、每季度)
对于执行比较好的绩效目标,要奖励让他继续。
遇到执行不好的从新开始第一步骤,根据执行情况从新设定绩效量化指标、方法、策略等。
重点评估;每周、每月的执行结果。以此开始循环以上步骤。
发廊;绩效指标、数字量化管理
第一步如何设定明确的绩效目标;
这一步是整个系统的起点、核心,因为所有数据、结果、奖罚都在这一步份要设定好。做好了,其它的工作都好解决了。
发廊员工的成功衡量标准是;为自己和发廊创造了多少利润,因此要把员工的利润和发廊的利润挂在一起。
如果仅仅是给员工要完成的数字,完成的可能性不大,因为员工除了关心自己的利润外,更关心是会不会被处罚。
在多数员工心中安全和稳定的需求大于提高利润和实现自我价
值。
在团队中想实现自我价值的员工不会超过5%,更多的员工是好易恶劳。
发廊希望利润最大化,首先是要培训激励员工,思想中自我的价值的实现,明确自己人生的目标。
目标越明确员工的行动力越强,发廊的目标才能实现。
发廊;绩效指标、数字量化管理
目标是以人为核心,每个人要负责的工作数字。
发廊的管理用的是数字,而不是语文、形容词。
所有工作指标均是量化数字,一切以完成的数字为结果导向,比如;收入、开支、服务的好坏、员工的能力、成本的控制等。
发廊的管理是数字化,
三个关键数字;收入数字-成本数字=利润数字。
经营者要做的是;
提高收入数字,降低成本数字,才会绩效利润最大化
发廊;绩效指标、数字量化管理
以发廊年度的绩效目标为开始;
在分解到每月,在分解到每周,最后分解到每人每月、每周、最后每天完成目标数字为止。
也就是把目标分解为;长期、中期、短期的具有挑战性目标。
再加上时间节点,也就是用多少时间完成什么目标,通过时间节点可以检查目标完成的进度。
通过进度评估可以了解到是否可以完成预期目标。
千金重担众人挑,人人头上有指标。
业绩要到人头,成本也要到人头。
利润数字导向,绩效管理,数字说话。
以利润数字为评估,时间清晰,就是谁在什么时间去完成多少数字。
是负责收入的,明确提升收入目标,是负责花钱的,明确要控制的成本目标。
发廊;绩效指标、数字量化管理
除了要进行培训,设定个人目标外,最关键的工作是与员工互动沟通。
要形成个人目标和团队目标的一致。
从上层开始设定工作绩效量化指标;
(年度计划、收入、成本、利润、每月/周/季度、团队的指标)同时应采用的策略,经上对下及下对上的讨论沟通,确定员工现在拥有的资源是什么,能够完成的目标是多少。
完成目标会对员工有什么好处。
如果员工觉得实现目标只会对经营者有好处,那员工是没有行动力的。所以要明确员工的利益在哪里。
发廊;绩效指标、数字量化管理
绩效管理不是牺牲员工的利益,来满足团体的利益。
而是激发员工潜能,开发员工创造更大的效益,让员工的价值最大化,然后利益共享。
是通过绩效管理让员工获得更大的利益,而不是更低的收入。
同时对于懒汉,不能胜任的人给与处理。这样才能形成良性循环,优胜劣汰的局面。
在员工看到利益的同时,还要明确处罚措施是什么,因为人是趋利避害的,罚是让员工逃离痛苦,利益是引导员工进步。